中石化集团信息化管理部副主任李剑锋：中国石化数字化转型路径与策略

企业层面从管理到生产，从组织到流程，从业务到规范，正一步步走向数字化，数字化转型是当今社会发展的大趋势。一个大型的传统企业在数字化大潮面前没有随波逐流的选项，必须制定自己数字化转型的战略。

——李剑锋 中石化集团信息化管理部副主任

5G时代已经到来，人类社会已经跨入数字经济的2.0时代：物联网技术已被大规模应用，人类采集数据的能力将呈现指数级上升，社会各层面全面数字化成为不可阻挡的历史潮流。新一代ICT技术成为新的生产要素，数字资产成为创造价值、驱动创新的新“石油”。

企业层面从管理到生产，从组织到流程，从业务到规范，正一步步走向数字化，数字化转型是当今社会发展的大趋势。一个大型的传统企业在数字化大潮面前没有随波逐流的选项，必须制定自己数字化转型的战略。

一、理解数字化转型

“从高层次来看，数字化转型代表了企业对如何利用技术从根本上改变绩效的彻底反思。”麻省理工学院斯隆数字经济项目首席研究科学家George Westerman表示。壳牌公司首席信息官Harryde Grijs则提出：“我们一致通过数据采集、处理和分析赋能业务。随着技术的进步，数字化转型意味着利用数字技术实现业务的高效化和便捷化，以及通过数据资产助力效益提升。”“简而言之，数字业务转型是为了追求新的收入流，新的产品和服务及新的商业模式。”Gartner分析师Hung Lehong认为。

数字化转型，就是充分利用数字化技术“快速响应、高效优化、敏捷转身、精准落地”的特点，全面优化和提升企业获利能力、发展能力、竞争力和生存力，在快速变化的时代潮流中保持基业长青。

二、数字化转型的三个层次

从大型企业信息化发展的现状出发，充分考虑企业组织架构、运营模式和业务发展的特点，企业数字化转型可以分为赋能、优化、转型三个层次，这三者有不同的业务特征，分别对应企业数字化、数字资产化和数字资产市场化。

一是赋能，即对传统业务的信息化、数字化赋能。中国石化已经建成ERP、资金集中等系统，为企业精细化管理赋能，加大了集团管控力度，提高了企业运行效率。目前已经建成的智能管道系统让中国石化3万多公里的管道尽收眼底，巡线效率、防盗油能力和应急指挥能力空前加强。赋能阶段的特征就是企业的数字化，越来越多的业务、流程、管控及设备、装置等逐渐实现数字化，对企业数据的计算能力和存储能力建设提出了更高的要求。充分数字化赋能的企业，业务标准化、管控流程化、组织透明化等方面的工作水平会得到明显提升。目前，中国石化经营管理层面的数字化程度超过80%，生产层面主营业务的数字化程度超过60%，处于央企第一方阵的前列。

二是优化。业务实现数字化之后，采用大数据技术，就可以对单项业务、业务流程乃至跨业务板块开展数字化建模，进行数学优化。优化产生的价值是不言而喻的，特别是跨业务领域的全局优化，价值巨大，是提升企业竞争力的有效途径。如中国石化炼化板块的计划优化系统，能够针对几十家企业的不同技术特点，优化全球原油采购配置，实现全局效益的最大化。炼化装置层面的先进过程控制系统，能够通过机理模型优化装置操作，实现精准调控，达到产出效益的最大化。这一阶段的特征就是数据资产化，企业积累下来的越来越多的数据逐渐变成企业新的“石油”，企业对这些数据的挖掘和使用，就像传统企业对设备和装置的使用一样，为企业带来利润，从而使数据逐渐成为企业运营发展的核心资产。持续优化的结果，促进流程变革，进而引发企业的组织架构变化，最终必然导致企业再造，实现组织的扁平化、轻量化。

三是转型。这包含两个层面的变化，一个层面是实现业务营运模式的变化，如中国石化的智能工厂建设，九江石化实现了现场巡检业务模式的变化，实现了内外操一体化，交接班方式也大大简化。中国石化销售电商平台“石化e贸”上线后，化工品销售模式就从原来的渠道销售变为平台销售。智能管道上线运行后，利用沿线的铁塔公司的铁塔安装摄像头，采用图像识别的方式自动识别管道近处的人员滞留，预防打孔盗油，从定时巡检变为发现问题再去现场巡检，彻底改变了巡检模式。另一个层面是企业商业模式的转型，如从卖产品变为卖服务，从卖自产商品变为卖所有商品，从服务少数客户变为服务更多的客户。中国石化建设智能油站，将加油站升级为综合服务站，从仅卖成品油发展到综合提供加气、充电、销售生活用品、休闲餐饮、提供洗车修车等后装服务、广告及银行、电信服务等。中国石化旗下的工业品电商平台易派客上线运行后，彻底改变了物资装备部门仅仅保供的职责定位，把采购能力升级为标准服务，提供给社会企业用户，创造了新的利润增长点。转型的目的在于带来新的价值，拓展新的发展领域，这些价值或领域的获得都是依赖于对数据资产的盘活，转型的本质则是挖掘和利用企业日渐丰富的数据资产，让数据资产市场化。

数字化转型的三个层次是递进的，也可以看作是数字化转型的初级阶段、升级阶段和高级阶段。三个层次不一定是前一个完成了才能开展下一个，可以有重叠，既可以“三步走”，也可以“叉步走”。前两个阶段更多的是内生式转型，强调对既有业务的优化提升和改造；到了第三个高级阶段，则更多是外延式转型，跨越既有的业务领域，创建全新的商业模式。

三、中国石化数字化转型的三条路径：内生转型、扩张转型、跨界转型

中国石化作为国有大型炼化一体化企业，在石油石化领域深耕多年，在经营管理、专业技术、市场拓展、人才培育等各个领域都有丰厚的经验积累，利用这些优势，可以针对不同的业务线条从容地选择数字化转型的不同路径。

一是内生转型。即借助集团公司内部的优势实现转型，以中国石化雄厚的业务底蕴为基础，借助数字化技术，挖掘新潜力，产生新价值。目前中国石化已经开展4种模式的转型：智能化转型、共享化转型、线上化转型和服务化转型。

智能化转型就是利用新一代人工智能技术，实现原有业务的提升和改造。中国石化智能工厂、智能管道、智能油田、智能化研究院等系统建设，已经在很多方面转变了原有的生产方式，新技术给企业运营方式带来全新的变化，如中国石化九江分公司的多业务优化团队建设。

共享化转型就是借助互联网技术，把分散的同类业务在标准化的基础上实现集中办理 ，大幅降低企业人力成本。中国石化共享公司的成立和运行就是很好的案例。

线上化转型就是借助电子商务平台，把传统的销售业务从线下搬到线上，颠覆传统的销售模式，如石化e贸平台。

服务化转型模式对大型央企尤其适用，因为需要两个条件，一是信息化建设达到高级阶段，具备平台化基础；二是具备传统业务领域的优势。服务化就是利用信息化数字化平台，把传统业务的优势转化为一种线上的服务。如中国石化物资采购部门，在多年的保供实践中培育出了一只实力雄厚的采购专家团队，通过信息平台，把这支队伍的保供能力服务化，为整个社会提供服务。

二是扩张转型。就是利用在本领域内打造的一些优势，侵入或扩散到临近业务或者行业中去，从而达到扩展业务领域、获取新的价值的目的。如中国石化的智能工厂建设，打造了服务大型机组的石化智云平台，这个平台就可以广泛地服务于其他使用同样大型机组的行业，形成新的价值增长点；再如基于智能油站建设，打造车联网技术平台，在为加油站锁定更多的汽车客户的同时，也可以走出加油站，开展远比加油业务价值规模更大的汽车后装业务。当然，简单的利用加油站点的空间提供更多服务，也是向综合服务商的一种业务扩张转型。利用我们的商旅平台，超出石化内部之外面向社会提供服务，或者更进一步，借助商旅平台整合石化所有的宾馆饭店提供更大规模的服务也是一种扩张转型。

三是跨界转型。这是一种战略转型，需要在更高层的企业意志推动下进行。可以包括创建新的数字业务或进行数字化的并购，可能需要在邻近市场或新的行业进行风险投资，这需要更高更宏大的战略视野。现实中更常见的是战略性入股，预防边缘崛起引发对自身业务的颠覆。

四、数字化转型面临的挑战

当前，我国油气行业面临空前的的生存发展压力。

第一是资源的压力。油气发现越来越多地在深海、高山、极地等条件恶劣地区，资源成本高企。

第二是环境保护的压力。全球范围内的环保政策日益严苛，全国油田企业因为环保而关闭的油井影响产量超过1000万吨，中国石化的不少炼厂由于城市的发展已经变为“城市炼厂”。

第三是电动革命的压力。联合国环境署最新发布的《2019全球可再生能源投资趋势》报告称，2010~2019年，全球可再生能源投资总额达2.6万亿美元，仅2018年投资即达到2729亿美元，是同期化石燃料发电投资的3倍。可再生能源的崛起正在完全改变传统的能源市场格局。

第四是数字革命带来的压力。数字经济已经成为各大工业国努力抢占的制高点，仅在2018年，美国在数字经济领域主要发布了《数据科学战略计划》《美国国家网络战略》和《美国先进制造业领导力战略》。欧盟在数字经济领域发布了《欧盟人工智能战略》《通用数据保护条例》《非个人数据在欧盟境内自由流动框架条例》《促进人工智能在欧洲发展和应用的协调行动计划》《可信赖的人工智能道德准则草案》《地平线欧洲》计划提案等一系列政策。2018年在数字经济领域主要发布了《数字宪章》《产业战略：人工智能领域行动》《国家计量战略实施计划》等一系列行动计划，其他国家如德、日、韩等也都发布了推动数字经济发展的举措，数字经济渐成主流。

第五是炼油能力过剩的压力。当前国内炼油能力开工率不足70%，一系列大型炼厂还在持续兴建之中。民营企业的崛起，加之国际竞争加剧，世界经济大环境低迷，使中国石化面临巨大的转型发展压力。

从经济大环境来看，全球数字经济增速强劲，美国数字经济GDP占比超过58%，中国信通院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书（2019年）》指出，我国数字经济持续快速发展，2018年我国数字经济规模达到31.3万亿元，按可比口径计算，名义增长20.9%，占GDP比重为34.8%。

中国石化一直非常重视信息化建设，十几年的持续发展积累相当雄厚的数字化基础，数字化设备在生产层面广泛使用，信息系统已经覆盖了主要的业务领域，生产层面智能化建设跻身国际先进行列，经营管理层的信息化建设和应用广泛覆盖，移动应用全面普及，共享平台、采购和销售电子商务平台成效斐然，骨干网络、数据中心及云平台建设形成了安全可靠的数字基础设施，特别是石化智云平台的持续建设和不断升级，为数字化转型打下了坚实的技术基础。数字化转型是中国石化转型升级的最佳选择。

但数字化转型的道路也充满险阻。对于中国石化这样的传统企业来说，面临的困难可能更多，如，数据治理问题、业务标准化问题、数字化人才队伍的建设问题等。在战略层面上需要直面三个方面的挑战。

一是企业的战略雄心。转型是企业发展战略，不可能一蹴而就，必须有企业战略层高级管理人员的亲力推动、持续发力，需要战略层统一的认识、长远规划和周详的顶层设计。企业IT领导者须从公司决策层和其他业务部门那里获得必要的认可，以协商和推动所需的变革。转型就是数据驱动下的企业革命，IT领导者必须推动高管层形成统一的发展认知和行动上的战略合力。宜采用整体协作模式如组建战略团队、创新圆桌会议等，以促进更大程度的合作。

二是企业的数字文化培育。麦肯锡公司和Gartner公司的分析报告不约而同地揭示了一个现象，国际大公司数字化转型的成功率不足10%，而失败的关键因素就是企业数字文化的缺失。数字技术的发展速度超越了传统意义上任何行业技术的发展速度，而越是行业领导型公司，就越是专注于行业专业技术，也就越是具备深厚的专业文化氛围，对数字化文化的学习和接受的阻力也就越大。认识到这一点至关重要，必须有意识地培育新型的数字化文化，才能让数字化转型行稳致远，最后取得成功。

三是适应数字转型的组织变革。数字化转型是企业信息化发展的高级阶段，很多信息系统的建设和应用必须有相应的组织保证才能取得预期效果，否则只能是摆设。譬如建设了跨流程的业务优化平台，但没有专门的优化团队，用户还是分散在流程的各个环节，平台根本没法正常投用；搭建了销售电商平台，而销售组织还是按照原来的渠道销售的组织模式，电商平台没有专门的队伍运营，自然也就达不到预期的效果。信息化建设其实已经进入深水区，信息化要么引领组织架构的变革，要么被传统的组织架构束缚而走向失败。从信息化建设开始，中国石化已经踏上了数字化转型之路，并取得了可喜的进展。但要迈向数字化转型的高级阶段，需要付出更大的努力。

信息来源：《中国石化》、石化缘