陆奇：传统企业数字化转型的七个关键问题

先进制造业·导读

在2020年，似乎所有沾上「在线」两个字的业务，都在获得增长。

在线直播、在线办公、在线教育、在线医疗……当这些行业站上风口时，不只是昙花一现的投机，而是用户习惯的结构性变化，和大数据、云计算、人工智能等底层基础设施的完善所带来的新机会。

也正因如此，即便是我们印象中的传统产业，也正在加紧谋划数字化转型。但是在此之前，企业要弄明白的是自己为什么要做、选择怎样的时机、采取的方式以及可能遇到的挑战。今天分享的这篇文章来自 Y Combinator中国创始人陆奇，系统地分析和解答了这些问题。

01

传统行业如何做好数字化转型？

首先，任何一个传统行业，工业也好，农业也好，第一做到的，要引进数字化的能力，可以在用户体验上，销售、客服等等，或者在生产体系上，研发，或者在企业管理、员工管理等等，但更为重要的是，创新能力的升级，特别是在企业文化、管理方法，人才的引进，和创新资源的对接。

比方说，跟创业公司做商业上的合作，甚至于并购。企业的核心竞争能力，是通过技术数字化加速迭代，快速迭代，加快创新的速度来完成。

02

为什么要做数字化转型

强调一下为什么传统行业数字化转型特别重要。如下图，先理解技术和数字化驱动人类经济发展的历史。

在人类历史上，存在三大财富创造体系。

第一是农业体系。农业体系的核心是通过利用土地和光合作用来创造财富，在这个阶段，人所需要的只是简单的工具，并不需要处理大量的信息。但是限制也很明显，那就是产量基本取决于土地的大小，产出效率是比较低下的。

第二是工业体系。工业时代是财富创造的第二曲线，它用的是化学能源，采用电力传输的方式，大规模的整合了人的技能。为了更好地融入工业社会，我们需要在大学学习专业的技能，然后参与到社会分工中去。本质上说，工业时代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息与知识体系。从图中可以看到，在这个时代，财富创造的速度远远超过工业时代的增长速度。大家可以回顾一下20年之前全球最大的10家公司，基本上都是石油、汽车企业。而现在，高市值公司基本变成了高科技公司。本质上讲，这个时代，创造财富的核心驱动力是通过信息、数字化在信息当中抽取知识，用知识不断重组人类社会的现有资源，最终实现财富的快速创造。

传统行业是在第一条（红色）曲线或者第二条（绿色）曲线上，一个传统公司的核心能力，要么是技能加设备，要么是用光合作用，你需要的是跑到第三条（蓝色）曲线上，这是转型的核心。

如何跑到第三条曲线上，不光是引进一些技术能力，更重要的是你的创新方法是不一样的，你是通过信息、知识、来快速的迭代，不断的重组资源，不断创造新的财富。

从原来曲线，不管你是第一条曲线，还是第二条曲线，移到第三条曲线，这才是数字化转型的真正的核心。

所以，引进能力只是一个基础，更重要的是改变公司的文化和管理方法，把创新能力提升到一个新的阶段，这是传统企业数字化转型的最为重要的。

接下来讲成长企业，初创企业已经到了一定规模之后，如何保持高速增长，最核心的是找到第二条S曲线。

因为一般一个好的企业进入成长期，它都有公司早期公司起来的第一个业务，它有第一条S曲线。同时，一个企业到了一定规模，都会投入一些资源，来孵化未来的有可能成为第二条S曲线的业务。所以，在第一条S曲线上，一般的执行都会不错，只要能够按照企业的规划来执行，强执行就可以了。

在孵化未来上，一般的企业也做得不错，只要投入一些资源，孵化一些新的项目，最难的，是从未来孵化的项目如何毕业，成为真正可以突破的一个新的赛道。

真正让第二条S曲线增长起来，要解决几个核心问题，是战略的判断问题，同时也是企业管理的问题，大部分企业长不出来，一方面是战略判断有失误，更重要的，是企业的内耗，长不出来。

03

成长企业的第二条发展S曲线

第一个，必须要判断方向，我的第二条S曲线是朝哪个方向走。判断方向的核心，是要对市场的未来做判断，对技术的未来做判断，对产品的未来做判断。

技术的判断，相对比较简单，大部分人都能看到技术未来的趋势。

市场，相对来讲，也比较简单，商业模式的演变等等。

产品，往往是最难的，特别是对需求的判断，很难把控。

值得大家关注的是，最近亚马逊创始人杰夫·贝索斯，大概一年多前，他写给亚马逊的股民的一封信里面讲，提了一个很重要的概念，用户是永远不满足的，有很多启发作用。

大家可能都知道，一个华人在美国成功的例子叫ZOOM，袁征的企业，视频交互已经做烂的一个行业，那么多了，有Skype，有Webx，但是都是没有被真正满足。所以，如何判断用户的需求、客户的需求，找到商业机会，永远是最难的。

第二个判断，是时机，这个也相当难。

判断将来，乔布斯在活着的时候，曾经说过一句话，判断未来，大部分的企业都能判断的差不多，时机永远是最难的。苹果永远不是最早做某个领域的产品，它不是第一个做音乐播放器，不是第一个做手机，不是第一个做平板电脑，不是第一个做手表，但时机都找对了。

04

时机怎么找

一定要按照这个核心规律来找，见下图。

任何一个技术驱动的新的产业，它走过的永远是这样一条曲线，这是跟社会的结构分布有关，它是跟年龄、收入、心态的分布有关。

因为年轻人永远是更开放，到了年纪大以后，自然会变得更保守，所以任何一个新产品，它早期，永远有一些人，这些人叫：Technology enthusiatic(技术狂热分子)，只要是新的东西，他们都要用，再烂也要用。

在他们之后，会有第二拨人来使用产品，这些人是有眼光（Visionary）的人，一般是企业领导者，他对未来有明确的想法，他永远在找新的技术能力，来帮助实现他的想法。

但是，当中有一个巨大的鸿沟，因为下一拨人，他们是“Early Adopters”，早期采用者，对任何一个新的技术产业的采用者，他都看结果，他们采用的标准，是我的竞争对手，我的同事，我的邻居，他们用不用。所以，是一起过去的，不是一个个过去的。大部分的产品，都死在这里，基本上死在这个鸿沟里面。

那么，什么是好的时机？好的时机就是某个市场、某个产品，已经被足够的教育过了，这个时候大部分人都开始愿意买单了，如果靠前一些，大部分死掉，靠后一些，就会进入竞争红海。

所以，掌握时机，永远是最重要的一个判断。

05

战略决策，判断进和出

对一个成长公司，在战略上，你必须要做的是进和出的决定，哪些领域要进去，哪些领域已经进的要出来。大部分的错误，该出来的没有出来。

首先考虑是赛道和公司实力。

进去，就要看赛道，看时机，看这个赛道的增长率高不高，同时也要看你的公司，有没有实力进这个赛道。

举个例子，假定说，姚明决定不打篮球了，他去打乒乓球，没一个人会害怕他；如果他去打排球，大家会尊重他。核心要判断的，如果你们公司要进这个赛道，这个赛道里面的客户、用户，合作伙伴会不会尊重你，会不会考虑你的产品。

第三，市场的实力。姚明假定要打排球，他可以决定去西班牙打，还是去上海打，你核心要判断的，是你的市场的实力，用英语讲，叫fish to pond ratio，你需要找的，是一个鱼塘，你要做池塘里最大的那条鱼，这个非常重要。如果你是一个鱼塘里面最大的鱼，你的毛利结构就会不一样，你的实力会不一样，等你把这个池塘的价值吃透，再跳到别的鱼塘去，千万不要做池塘里的小鱼。

第四，产品的实力，产品差异化有多大的能力。

第五，才是执行能力。这是非常重要的，按照这个次序。

大部分企业犯的错误，以为执行能力是打仗冲的凶就可以。赛道第一重要，公司实力第二重要，市场第三重要，所以，如何做进和出的判断，是一个成长企业要做的一个重要决策。

同时，执行落地最关键，大部分第二条曲线长不出来，主要是这个原因。因为什么，任何一个企业，你的功臣，公司里面的军阀，都是在原来的第一条曲线上，第二条曲线，往往是新的领军人物，内耗，是大部分企业长不出第二条曲线的最重要的原因。

这里有一个四象限的管理方法论，可以系统化的来解决这个问题。

首先，分为四个象限，左边，是高速增长的新的赛道起来了，而且你这个公司里面有足够的核心能力，去进这个赛道，这是你公司的新的核心。原来的第一条S曲线（右边），它增长的速度已经降低，成为了公司的外延而不是未来。

上面是使命关键，只许成功，不许失败，一般是10%以上的收入或者是营收，下面，是非使命关键，是为未来赋能的。

这四个象限要统一的来管理，大部分企业没做好，它所有的资源在右上角，因为原来的功臣，原来的军阀，控制了所有的资源，左上角基本没有足够的资源。

然而，很重要的一点是，华尔街的股价，基本只看你的左上角。右边，你每个季度，不达到目标，你会被惩罚，企业的股价会下跌，但是右边老业务如果超额完成，企业也不会有任何加分。

大部分企业犯的错误，拼命在右边加码，继续投入资源，你的股价不会动的，只会往下走。想要股价上去，肯定是永远在左边，未来的Earning power(盈利能力)是有多少。所以，一定要系统的抓，左边的左上角，核心冲刺的速度，拉开跟第二名的距离，公司的CEO一把手亲自抓，整个公司的奖惩制度也要和新业务联系起来，只有这样，才能把资源，把核心放到左上角，只有这样，你的第二条曲线才会出来。

大部分的情况下，即使战略判断对了，第二条曲线也长不出来，主要是管理内耗的问题。

这是一个四象限的方法，在很多案例上，都是一个非常有效的一个管理工具。

06

数字化为创业公司带来了空前机会

先看下面这张图，简单讲，是人类社会技术驱动带来的职业上的机会。

在图中，不同的时代，哪个职业赚最多的钱，创造最大的财富。

早期是打猎，有一段时间是挖石油，在上个世纪，大部分职业是在华尔街买卖公司是最赚钱的。在本世纪初到现在，创业，把风险算进去是赚钱，创造财富最好的行业。

又由于数字化，我们可以用信息快速重组资源，创造价值，所以创业是一个非常好的历史性的时机。

随着教育的普及、技术的提高，越来越多的人会投入到创业中去。在创业过程中，创业者面临的主要挑战有：结构性挑战与周期性挑战，也有环境性挑战。

07

创业应对的两大挑战

1、创业者如何应对结构性挑战

第一是找到产品市场匹配，为什么说是结构性挑战？因为在市场的创新的起点都是一个想法，然后基于这个想法发明技术或者发明产品，然后把技术开发出来，把产品开发出来，再做市场导入。

由于技术的进步，教育的普及，有越来越多的有能力的人、创业者，有越来越多的好的想法，发明也越来越多，技术开发也越来越快，产品开发也越来越快，所以我们有越来越多的可行的产品，但是每个人每天只有24个小时，每个客户一天不可能尝试很多产品，所以越来越多的卡在这里了。（卡在产品和市场的匹配）

如何才能快速检测自己的产品是否适合市场呢？

唯一的解决办法就是快速迭代，尽可能把每一样都往前提。

有一个想法，用最快的方法找到市场反馈，每一个发明，在技术还没开发好，想办法找到市场反馈，每一个技术开发，在产品还没有做出来，想办法找到市场反馈。永远用最低价、最快的方式得到市场反馈，核心就是快速迭代。

这是一个结构化的问题，结构化的挑战，由创新的本质带来的，唯一可以解决的，就是快速迭代，没有其他。

刚才讲到了跨越鸿沟，这里换了一张图，如下：

CHASM，这里是鸿沟，这里不是一个个过去，要跳过去的，特别是TO B，在中国的创新市场，TO B会成为越来越多的创业公司的主流。这是大家一定要关注的。

因为真正的产品市场匹配（Product Market Fit，简称PMF），是美国有个投资家，叫 Marc Andreessen (硅谷著名风险投资人)，他是发明浏览器的，他讲到真正的Product Market Fit，是一个好的市场，你的产品开始供不应求，竞争开始大规模涌现。

真正的Product Market Fit是在跳过鸿沟之后，所以如何系统的找到好的方法论，在历史上有很多案例，很多方法论，特别是在TO B市场。有一本书叫《跨越鸿沟》，仔细分析了各种各样的技巧和方法，让每一个创业公司可以更有效的跨越鸿沟，只有跨越鸿沟才能实现高速增长。

下面讲早期创业公司另外一个结构化的挑战，这是一条收入曲线，如下图：

在找到自己的真正的PMF（Product Market Fit）之前，是没有办法养活自己的，你的收入，大部分是在Product Market Fit后面。

这是一条平均曲线，你唯一可以活的是靠融资，所以融资的能力，是核心的。

迭代、融资，就这两件事情。

早期创业，迭代越快越好，融资活下去，活得越久越好，只有这两件事情。

2、创业者如何应对周期性挑战

首先企业要明白，只有活得久，才能抓住更大的商业机会。现在处在资本寒冬，每个创业者必须要务实、要花足够的精力提高自己的融资能力，在适当的时候也要考虑通过造血或者其他资源，让自己努力活下去。只有活得久，才能真正找到大的商业机会。

同时也要有原则，要有勇气把握属于你的时机，因为创业成功有多种因素，最大的因素，美国有一个很有名的投资者，叫格罗斯（Bill Gross），他做过一个数据统计，结论是创业成功最大的因素是时机。因为一个新的产业，它是不是在这个时机能够起来，跟资本寒冬不是直接有关联的，即使资本再难，也要抓住属于你们的创新机会。

同时创新的环境也在变化，特别在中国早期创业生态，过去以互联网、移动互联网为主，那个时候的一些主流的方法未必适合，我们必须保持一个开放的心态，做适当的调整。

比方说，AI商业化落地，必须要专注垂直行业，找细分领域，把场景做全，把价值吃透，引进行业里面的人才。假定你做个产品，是个纺织工业用的，你根本不知道你的产品是不是好，每个垂直行业水都很深，真正一个好的创业团队，一定要在这个行业里面，引进行业的人才，特别是销售BD，同时刚才讲到，早期一定要找一个鱼塘，你是最大的鱼。把这个鱼塘吃透，再跳到另外一个鱼塘，绝对不要进一个大的鱼塘里面，你是个小鱼，非常非常难。

一定要关注落地的核心资源，特别是渠道资源。人工智能商业化，渠道资源非常关键，有些场景下是供应链的资源，同时一定要有耐心，打磨好产品，优化客户满意度，而不是销售量。

需要时间，只有这样，才能建立长期的有价值的壁垒，人工智能商业化落地，需要有耐心。真正落地之后，长期价值非常可观。因为大部分是TO B的，TO B的行业有个特点，进去很难很难，一旦进去，你出来也很难，别人赶不你走，你待在里面的，价值都是你的，有耐心，把价值吃透。

3、创业者如何应对环境性挑战

B端付费意愿低，进入门槛高，硬科技开发周期长，资金需求高，这一切都是环境性的挑战，需要每个创业者用开放的心态，不断迭代，来拥抱新的环境。

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