多角度全貌看并购
这两年关于A股并购的话题比较热，市场案例发生的比较多，各种媒体也比较关注，无论从认知还是实务操作而言，并购都是件挺复杂的事。
比如从投行的视角来看并购通常都是项目思维和视角，很多对于并购的理解就是这样，比如关注如何把并购业务做好，诸如如何能够拿到项目，如何能够促成交易，如何能够实现财务顾问收入等等，这是投行项目角度的并购认知。
还有个角度看并购就是投资视角，比如PE投资或者二级市场的公募资金等，从投资角度看并购会关注什么？关注并购带来的投资机会，比如并购的投资退出机会啊，并购带来的股价飞涨啊等。
若从监管角度看并购，通常会容易聚焦在政策和行政许可事项层面，既包括宏观方面，比如如何制定并购政策把市场向更健康发展引导，也包括微观层面，如何行使审批权力来完成并购的行政许可等。
若想对并购有全局的认知还是要站在企业的角度，因为企业是并购的主角。
从企业角度看并购，并购是为了实现企业的战略手段，所以说并购应该是工具而不是目的。
另外，从操作流程而言，并购涵盖战略形成、交易达成、交易执行和整合四个阶段。
既然并购是企业实现自我战略的手段，那么要思考到底通过并购要往那个方向走呢？是横向扩规模还是纵向延伸产业链，或者利用我的优势做相对多元化拓展，或干脆放弃主业直接通过做转型？目前A股市场利用并购做转型的案例不少，比如做水泵的去做互联网，做农业的去做影视等等。
其实这些都无可厚非，俗语说商者无域，转型也是商业利益最大化的理性选择。大家耳熟能详的达能集团是世界食品巨头，60年代主营业务并不是食品而是是玻璃，这也是通过并购实现产业转型的成功典范。
战略定完了要解决交易问题，包括标的公司的寻找，包括交易商务谈判的安排，还有就是交易的达成，即在利益平衡方案下用以法律协议落地。
交易达成后进入并购的执行阶段，并购执行包括内部决策、外部审批还有交易实施，内部决策包括董事会股东大会等，外部审批可能包括国资监管审批、证监会行政许可，涉及外资的还有商务部等。并购实施包括工商变更、登记公司新股登记办理等等。
整合其实是比较漫长的。从产业逻辑或者对基本面的影响角度而言，整合才是并购真正的开始，并购包括方方面面也比较多，包括战略统一、文化整合、产业链梳理及管理统筹安排等等，经过整合后产业协同效应开始逐渐体现，当然也有整合不成功的各种案例。
所以并购的链条其实很长的，为什么提这个链条？这里边放大任何一个链条环节，其中细节和文章都非常多。但是大家要记住，任何一个链条里的细节都不足以代表并购的全貌，但在市场中却常会犯这样的认知错误。
从投行的角度，很多投行认为并购项目就是并购材料的申报，个人观点这是IPO业务带来的惯性思维。并购报材料只是执行环节中外部审批程序中的证监会行政许可程序。若把这视为并购的全貌肯定会有问题的，好比对一个人从恋爱到婚姻的生活过程，仅局限在民政局的领证程序，容易一叶障目而不见泰山。
无论是媒体还是市场也通常容易从政策及监管的角度片面的看并购，惯性思维是会放大并购政策对并购的影响，他们会认为政策环境就是市场环境。
其实决定并购是否发生或者发生是否频繁，最核心的是商业利益。商业利益更多是市场性因素，比如产业结构的调整及二级市场股价的涨跌等。市场有时候感觉审批制度稍微降低了点门槛，或者国务院出了啥鼓励性的政策，并购就应该理所当然的井喷，其实政策与监管对并购的影响不是最根本的，起决定性作用的是股价，是市场参与者的利益。
不同角度来看并购有利于对并购的认知，尽管在不同角度聚焦有利于本职工作和具体细节的执行，但是还是需要跳出细节，从全貌看并购会更全面更理性些。