因利制权：学会与不确定性共舞
战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。
克劳塞维茨说过一段非常经典的话：“战争是充满偶然性的领域，人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地，因为没有一种活动像战争这样从各方面和偶然性经常接触。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。”
如果认为有了战略计划，事态就会按照你的计划发展下去，那就大错特错。
意外和不确定性是战争的有机组成部分，你不可能通过你的计划就清除了所有的不确定性。没有一场仗会从头到尾完全按照你的设想去打。一定会有太多的事情让你措手不及，你必须学会面对各种各样的意外事件。
所以，不要僵硬地坚持最早确定的路线。不要把最早的战略计划看成是神圣不可挑战的东西。
老毛奇曾经讲：“只有门外汉才相信，在一次战局中，一个事先决定的、考虑到所有细节、直到战局结束的思想，能够自始至终地加以贯彻。”
毛泽东认为，所有的军事行动都有预期的意图，但军事行动的结果不可能总按预期实现。敌情、我情及作战环境都在不断地变化和发展，所以，你的战略计划、战役计划和战斗计划部分地改变几乎是不可避免的。
他说：“由于战争只有程度颇低和时间颇暂的确实性，战争的计划性就很难完全和固定，它随战争的运动（或流动，或推移）而运动，且依战争范围的大小而有程度的不同。”
战争中有一个非常突出的现象：从战略到战役，再到战术，越微观，计划的改变就会越频繁。用毛泽东的话来说，战术计划“常须一日数变”。战役计划“大体能终战役之局，但在该战役内，部分的改变是常有的，全部的改变也间或有之”。战略计划“有更大的固定的程度，但也只在一定的战略阶段内适用，战争向着新的阶段推移，战略计划便须改变”。
在不确定的、动态的环境中，你对形势的理解不可能一步到位，所以你的战略也就不可能是一个一次性的决策。
战略在最早的时候，更多地表现为战略意图、战略假设、战略方向这样一些关键的战略要素，当然还有初步的行动计划。这些都只是大略，是要点，是轮廓，是框架。你一定要给战略的演进留下足够的容错空间。所有那些具体的细节，只能在演进的过程中一步步明晰起来。
因此，战略的形成过程，就是一个在你大致的战略框架指导之下的不断探索、不断尝试、不断明确的过程，而探索和尝试的过程必然是不断试错和修正的过程。
商业世界也是如此。创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。
不只是创业，即使是成熟的企业也是如此。美国《商业周刊》的一篇文章也说，“由计划人员制定的、想象中非常完美的战略，只有很少数得到了成功的贯彻”。
本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。
没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。
就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。
本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。
戏剧性的一幕出现了：轻型摩托车在美国大受欢迎。
喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。
结果到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。
明茨伯格曾经警告过战略决策者：“在各种因素不确定期间，危险并不是来自缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自战略过早地被敲定。即使在不确定成分很小的情况下，仍然要注意明确表达的战略存在的危险。明确的战略可能使组织只重视前进的方向，忘记了观察周围。因此，在需要进行战略变化时，明确的战略又妨碍了战略的变化。换句话说就是，战略家能够把握现在，但不一定能永远把握将来。战略越是表达得明确，越容易在组织的习惯和战略家的头脑中根深蒂固。事实上，战略的明确表述将封闭战略，产生一种抵触变化的力量。”
我们都希望有确定的战略，但是战略环境的不确定性决定了在战略决策的过程中，你一定不要过早地去追求确定性。相反，要给不确定性留下足够的空间，并充分地利用不确定性可能会给你带来的机会。
所以，你最好把你早期的战略看成是一个概率事件。在事先进行分析的基础上，在一个相对限定的大的方向上，不断地去试错和校正。
大的意图你要确定，大的方向你要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，你很难一次看清楚。你只能根据你的战略意图和你对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析你的尝试带来的反馈，不断修正你的假设；然后再根据你对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整你的路线，不断校正你的方向。
你的战略演化过程，由此也就成了一个学习的过程。
用华为的话来说，是“先开一枪，再放一炮”。先从小的事情上切入，一旦锁定机会，即加大投入，乃至全力以赴。
孙子也曾提出过“策之”“作之”“形之”“角之”这四种具体的试探方式。他说：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”通过分析判断，来了解对手作战计划的得失；通过挑动对手，来了解对手作战行动的规律；通过佯动示形，来了解对手作战地形的利弊；通过战斗侦察，来了解对手作战部署的虚实。
在这样的战略决策过程中，重要的不再是你最初做出了什么样的判断，制订了什么样的计划。任何初始的判断和计划都可能是错误的。你很难上来就有清晰的方向和明确路线。你肯定要不断地调整和改变计划。一次决策是否正确并不重要，重要的是错了能够得到校正，不出错是不可能的。
那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。
网飞当年刚刚推出视频流媒体服务时，是把流媒体作为赠品捆绑在DVD租赁业务上的。用户每月只需花9.99美元，就可以每月租赁一部DVD，并无限量观赏流媒体。这个方案很受用户欢迎。
不过，网飞CEO里德·哈斯廷斯非常敏锐地意识到，DVD业务马上就会到达顶点并开始下滑，流媒体业务才是未来的发展方向。网飞因此开始大刀阔斧地将流媒体业务与DVD业务进行了拆分，并将重心全力转移到了流媒体上。
为了配合公司的业务转型，网飞在价格策略上也进行了调整。DVD用户不再享受免费观看流媒体的服务，若要像过去那样既订DVD还看流媒体，价格加起来是16美元。这意味着什么呢？原本用户只要订DVD就可以看流媒体，现在则要另付一笔钱出来。也就是说，价格一下子上涨了60%。
网飞犯了一个明显的错误。商业世界的人都知道，涨价的一条基本军规是：价格上涨时，老用户最好不要变，因为人天生有厌恶损失的心理。
所以涨价时一个稳健的策略，就是老人老办法，新人新办法。老用户人数没有多少，安抚住那些老用户，你就可以稳住业务的基础。新政策对新人就好了。网飞却无视了这一条。
消息一出，忠实的老用户果然顿时就被激怒了。网飞的网页上留下了3万多条怨气冲天的评论，仅仅一个季度就有80万老用户退订，网飞的股价从305美元狂跌到了65美元。
哈斯廷斯被《福布斯》评为2011年最糟糕的CEO，公司内部也有人说哈斯廷斯已经毁了网飞，还经常有人问哈斯廷斯考虑何时辞职。
哈斯廷斯没有逃避，而是把负面评价贴到了公司网页最显眼的位置，以此来激励员工。他本人也从这次错误中汲取了教训，网飞此后再也没有采取这样激进的价格策略。
所以，你要鼓励试错，要容忍混乱，要接受犯错，甚至要接受失败。
任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段非常精辟的话，他说：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”
在不确定的环境中，战略一般会经历尝试期、形成期、发展期这样几个阶段。在尝试期，你的战略一定要有一种开放的结构，这样能够最大限度地利用未来出现的一切可能的机会。
一旦发现大概某个方向是对的，你就要开始逐步收敛到这个方向上去。一旦你确定了战略方向，就要果断地加大投入，乃至集中你全部的资源，全力以赴，通过强有力的执行，取得战略性的突破，迎来最终的柳暗花明。
但是环境永远是动态的，永远是不确定的。即使在你已经形成了相对明确的战略的时候，你还是要警惕大环境中各种各样的不可预测的变化。用明茨伯格的话说，就是不要忘了观察周围。
因此，你的战略思维依然要开放，依然要积极地去探索和扫描未来各种新的可能性。即使在你的行动已经收敛、你的资源已经聚焦的情况下，你也不要事先排除任何其他的变化方向。相反，你要拥抱不确定性，拥抱无序和混乱，你要打开你的每一个毛孔，时刻保持对变化的敏锐感知力。
兵无常势，水无常形。在这样一种不确定的战略环境中，最大的战略能力，就是你感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力。
这就要求竞争者要把不确定性作为常态，并且还要主动地去参与塑造未来和创造未来。在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。
所谓的“因利制权”，核心就是要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。
让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。