2020年流程团队头等大事是啥？
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最近和几个企业流程团队沟通，有几个点我觉得有共性，我快速简要整理分享给大家。
问题1：我们公司对制度和流程文件混为一谈，没有流程文件，这种问题如何解决？现在制度执行得还可以，只是存在部分节点可能描述得不够详细了。
我的建议：
1. 有没实质影响？如果没有实质影响，纠结啥是制度文件，啥是流程文件意义不大。
2. 如果认为目前制度文件还需要进一步细化，提高对操作的指导性，那么可以直接更改模板，增加流程图和活动节点说明两个章节即可。
3. 很多公司区分制度和流程文件未必是一件好事情，比如有一些公司制度里面需要把流程的东西简要地再描述一遍，否则感觉少些东西，而且制度中的每一句不能写太具体否则像流程，也不能写太粗否则没意义，所以一直纠结每句话如何表达。而流程文件里面也要把制度的内容挑重点复述一遍，否则不方便理解，其实这完全没必要。再加上，有一些企业，制度是一个部门管，流程是一个部门管，如果两个部门再不对脾气，互相瞧不起，更是雪上加霜。
4. 一些企业不区分制度和流程，执行得也很好，比如人家就叫管理标准或SOP，里面包括所谓的制度、流程、指引、模板等内容，在一个文件中集成写清楚，效果也很好啊。
5. 除非闲得D疼，不要为了改格式而推动各部门批量调整文件格式。完善模板后，基于流程梳理优化工作逐步调整即可。
问题2：我们的计划中，2020年会和各部门梳理流程清单和架构，可行吗？
我的建议：
1. 不可行。
2. 流程清单和流程架构绝对不能成为某一个工作的终点和产出。
3. 流程清单和流程架构只能作为过程产出，比如你要做一个业务域/子业务域/小端到端流程的优化，你第一步就会要梳理流程清单和流程架构，但你不会在这个地方停留下来绣花，流程清单和架构只是你分析问题和解决问题很好的一个抓手和工具，你会花更多时间放在优化上，优化后你会发现之前设计的流程清单和流程架构一般都需要做较大调整。
4.当你不面向问题，不打开业务细节，梳理出来的流程清单和流程架构，价值是非常有限的。
问题3：流程团队有时候会提出一些问题，但人家业务部门不感冒，人家说没什么问题啊，我们十多年就是这样执行的也没发现多大问题，如何说服业务部门接受？
我的建议：
1. 反思是否为真问题。
2. 如果是真问题，那就反思价值是否足够大。
3. 如果是真问题而且价值足够大，就要考虑是否没有充分表达清楚这个问题及价值。不能只是简单口头碎片化地描述，一定要书面、完整地表达清楚问题和价值。比如目前操作方式核心的问题是什么？采购新方式后，按照以往两年的数据测算，可以给公司带来多大的收益？可以避免多少风险，并举例以往发生的风险案例。
4. 如果也有充分表达，就要考虑是否没有争取到相关层级人员支持。比如是否向业务部门领导做了汇报并达成了价值共识？是否给公司高层做了汇报也认可了这个价值？因为有一些优化，对公司利好，但可能对某些部门并非利好，而且还需要改变习惯和增加很多工作量，他们当然不愿意接受，这时候一定要寻求高层决策资源。
5. 有争取高层决策资源，是否设计了相关配套落地措施。比如改变了系统流程提高新流程的刚性，比如增加了定期抽查和通报的机制等。
6. 只要有价值，就有千千万万种方法实现落地，否则强推也没用。
问题4：我们想2020年做一些漫画宣传和读书会，可是领导比较担心效果。
我的建议：
1. 领导担心效果很正常。
3. 在企业流程文化相对薄弱的情况下，单纯地做一些宣传或读书会，效果可能不会很好，而且往往还会遭受其他人的质疑，这是正常的。最好把这两个工作放在具体流程梳理优化工作中结合策划。有事，宣传说得通，没事，宣传站不住。
4. 在企业流程文化相对薄弱的情况下，也可以单纯地做读书会，前提是一把手或强势的分管领导支持，比较好的教材是《人人都要懂流程：全员流程文化导入手册漫画版》。
5. 如果流程团队每年都做很多流程优化的工作，让公司看到价值效果。单纯地策划读书会或宣传海报，公司也会接受，因为价值会带来信任。就像这个例子，业绩好的销售向销售总监提出增加一些费用或商务费，销售总监可能会立马答应，无条件支持，因为他知道你不会乱花，而且花得每一分钱都会挣回来。但相反，销售总监会对业务不好的销售的任何费用报销看得都非常紧，为何？因为产出，产出能代表你的其他行为的准确度、合理性和价值度。
困惑5：我们制定的2020年工作策划有什么需要调整的？
我的建议：
1. 没看到太多对公司核心业务问题分析。
3. 工作策划的起点和终点，都应该是问题出发。
4. 沿着问题开展流程工作，在流程优化的过程中，以点带面不断完善体系。
6. 2020年，一定要多花一些精力找问题，这是最重要的事情。缺乏对公司核心运营问题的理解，流程工作将举步维艰。