一个人，一家书店，一本书
古今中外的任何生命，
一生中都会遭遇不同的横逆。
如果回到哲学的起源，
其实是探索人存在的本质。
——吴清友
因自身深受阅读的启发，吴清友早在35岁就有个开人文艺术书店的梦想。1988年在伦敦的经历和体会，使他决定将买艺术品的钱转换成开画廊的资金，希望让更多的华人艺术家被看见。书店和画廊的心愿在吴清友心中有了交集，加上自小敏锐的空间直觉和美感，逐步实现成为诚品书店的样貌。
然而，就在筹备书店与画廊期间，一场突如其来的马方综合征让他经历了生死的考验，他领悟到：“大概是上天要我做一次生命的总检讨。我现在所拥有的、未来想追寻的，都是生命中最爱、最珍惜的吗？”
大病之后，他益发觉得是上天要自己做些有意义的事，愈来愈透彻。自己想做的不只是一家书店，而是一处能让身心安顿、心灵停泊的场所。书店、音乐、咖啡馆、画廊等场域，是为了创造优雅氛围的元素，因为优雅，才有机会让一个人的心灵感受到从容，进而享受被安顿的喜悦。于是1989年3月12日诞生了一家“在书与非书之间，我们阅读”的诚品书店。
这种人文关怀的理念贯穿了吴清友的一生，也贯穿了诚品近30年来开过的50多家店。每一家店都有各自的特色，无论是路口的旧中山店、台北101大楼对面的信义店、亚洲第一家24小时书店敦南店，还是香港的铜锣湾店和大陆的诚品生活苏州，都根植于深厚的人文关怀。
本书完整记录诚品从创办至今近30年的风雨历程，讲述诚品如何在与人、与社会、与城市、与生活的互动中展现宝贵的精神意蕴，正如吴清友先生解释eslite时所说，诚品所谈的eslite是属于普罗大众，发挥每个人生命的精彩，是每个人独具一格的潜能。
作者简介
林静宜
台北大学企管所毕业、成功大学医学院老年学研究所。曾任《远见》杂志记者、《30杂志》主编，现为作家，HCW Architects & Associates企划总监。主要作品有《鼎泰丰，有温度的完美》《台积电的绿色力量：21个关键行动打造永续竞争力》《捷安特传奇：GIANT 全球品牌经营学》《时尚是门好生意》《微笑走出自己的路：施振荣的Smile学，20堂创业、创新、人生课》《新时代，心王道》《改变成功的定义：白袍CEO蔡长海的利他愿景学》《爱，让孩子做自己：我这样教出季衡与季刚》《泪光奇迹：陪伴晓铃的病床手记》（以上均为台湾天下文化出版）等书，以及策展“造境：陈其宽大师版画展”。
书籍摘录
第二部第5章 经营是哲学问题Benefit与Profit
哲学的利益vs经济的利润
就算身处经营最为艰辛的黑暗期，吴清友依然坚持优先关照与终极关怀是人、生命与阅读，并落实到实体的商业世界，形成诚品团队努力实践的价值思考——先利益（Benefit）读者，才有资格谈获利（Profit）的利益思维，这也是他对家乡这块土地的许诺。
“我们不是把每一个来的顾客当成是消费者，而是一个独立的生命个体。一个人是有心灵的，然后，他的心灵在不同时刻有不同心情；千万个心灵，就有亿万种心情。”
因为重视顾客的心灵感受，就会思考所提供的服务对他们有何利益，书店就不会只是买卖交易的营业空间，而是一处能够触发读者随着心情自由阅读、心灵安顿的场所。正如最早谈管理、社会责任、知识工作者的现代管理学之父彼得·杜拉克所言：“凯因斯感兴趣的是商品行为，而我感兴趣的是人类的行为。”
诚品的创新，也不是为了竞争差异，而是透过品牌核心理念的“人文、艺术、创意、生活”本质，思考对读者还能再创造出哪些利益。例如在店里举办文化活动、艺文展演，也是因着利益读者的思维而生，而后吸引精采可期的读者，有了精采的人，场所自有精神，阅读自成风景，产生了诚品的独特性。
人，才是诚品的经营重点，对吴清友而言，经营是用哲学去思考问题的价值序列，商业利润反在其后。
因而，诚品不是等企业获利后，再来尽社会责任，而是一开始在营运模式中就思考诚品对于人、社会、城市、文化、产业的价值，集体创作当代的城市文化。比如，诚品认为推广阅读很重要，透过诚品这个容器，为各地读者展演、深化、融合与创造出阅读文化。
这也形塑出诚品团队不同于一般的利润价值观。他们认为，“利”不是财务上的数据，“利”是多元性的思考。在经营管理、服务质量或绩效改进时，要能兼顾私利与众利。
“利”不是只有数据上的利，还有价值思维上的利，是利他还是利己、是短利还是长利、是近利还是远利，都要纳入决策时的考虑。也因为如此，诚品才能与众不同，发展为一家真正关心读者的企业，她真正在乎的是长远的影响力，而不是短期获利。
相较于“利润”思维，“利益”思维是慷慨、良善、同理的，如同赠人予花，手留余香。
“不管经营任何产业，有良知的经营者都明白，事业的根本是要建立在对人类社会有益之上，企业的存在若能让他人有Benefit（利益），才有可能谈久远。所以，企业要谈的利，应该是哲学层次的利他，不能单指经济性的Profit（利润），若择一先行，要先利他，先利社会，企业才能得到心安理得的利润。”吴清友说，不是只有诚品这么做，不少基业长青的企业都存在这种特质，如1950年，默克药厂（Merck）创办人之子默克二世就说了默克的经营哲学：“医药是为了病人而存在，而不是为了利润而存在。利润只是随之而来，如果我们能牢记这点，永远不必担心没有利润。”
彼得·杜拉克在一九七七年已明白指出，一般会以“企业就是要获利”来回答“企业是什么”的问题，这样不但是个错误，还是答非所问。他认为，企业是属于社会的有机体，它的目的必须存在于企业本身以外，也就是必须跟社会相关，不能以利润来衡量或是定义。
文化理想vs.商业现实
吴清友自认，诚品不是一个成功的商业模式，更不是全球商学院教授的那种典范企业。
“成功的商业案例怎么会赔钱十五年？这代表经营者能力不足，或是模式不够正确。我也不是憨笨的人，若要赚钱，可以有其他的选择，但我下定了决心，诚恳面对自己的信念，就算在最艰苦的时候，只是明白，自己的能力不够好，或者是财力不够。”
不过，1995年投资诚品的童子贤不这么认为。他形容，诚品是台湾最“优雅”的商业循环。
“我看得懂，也放心投资。她的亏损是一时的，只要达到经济规模，管理效率就可以提升；真正要看的是，诚品聚集了一群有深度与优雅的人，以及吴清友如何于亏损的年代，在文化理想与商业现实平衡。”
纯论投资效益，书店不是一个好的产业。原因是，心灵美食与味觉美食有先天产业上的差异。比如，一碗牛肉面在五星级饭店与在路边小店的订价不同，且不论师傅厨艺，光计算管销成本与服务价值，饭店就会比小店高，消费者也接受价格由供应者自定义的市场规则。但像书本这样的心灵美食，放在优雅氛围的诚品与一般书店里的订价是相同的，加上多样少量的产品特性，本身在数字表现上就是微利。
所以，诚品一开始以“书与非书”的书店与商场复合模式经营，不但是一种创新，也是一种理想与现实的平衡。只是，需要较长的等待期来达到规模经济，才有可能达到相对合理的股东报酬率。
其实，诚品从1994年之后多次增资，并订下长期展店计划，成立负责专柜招商与商场营运的诚品商场事业部，“诚建”的餐旅事业部也在一九九四年并入诚品。1996年，诚品成立负责精致用品、食品、咖啡、酒窖等自营零售的零售事业部。发展至1998、1999年，集团小有盈余（每股盈余分别为0.26与0.16），年营业额超过新台币65亿元，不过，始终是其他产业支持，书店才能获利。
敦南诚品成为全球第一家二十四小时书店后，品牌效益也于国际发酵，吸引英国BBC、法国第五频道等外国媒体注目。从成立的一九八九年算起，按理离十年有成不远。
诚品在2000年到2003年辛苦经营另有其因。
在建立稳定获利的关键时刻，碰上台湾史上三个重创经济的大天灾——一九九九年的九二一大地震、2001年九月的纳莉风灾、2003年爆发的SARS（严重急性呼吸道症候群）全球疫情。这三个天灾重挫了台湾总体经济，2000年时台湾人年均所得已达一万三千美元，却在2001年降至一万一千多美元，直到2004年才回升至一万三千美元以上。
隔离衣下的善爱美
童子贤曾对吴清友说：“其实绝大多数的商业决策是哲学问题。”吴清友百分之百同意，因为这是诚品在文化理想与商业现实之间的平衡思考。
2003年，全球暴露在SARS的死亡威胁下，N95口罩隔绝飞沫传染，却挡不住人人自危的无尽恐惧。
四月二十四日，为防止SARS疫情扩散，台北市的和平医院无预警封院，隔离一千多人，黑色忧郁笼罩全台。随后，台湾被WHO列为疫区，外国客进不来，本地人也不敢上街，人心惶惶。
五月，台大医院因超收大量SARS病患，对其他病人和医护人员造成重大威胁，宣布关闭急诊一周，进行大消毒。除了医疗团队之外，还有一组团队也坚守在岗位上——第一次标下台大医院店美食商场经营权、得标不到半年的诚品团队。
当时担任台大店营运主任的曹慧文还记得，有个专柜厂商的员工疑似感染，被送进楼上的医院负压隔离病房。当时风声鹤唳，人人对医院避之惟恐不及，但商场主管对吴清友说：“即使要穿着隔离衣，也要跟台大医院并肩作战。”
“我们仍然决定留下来，服务那些被隔离的医护人员与病人。外面没人敢送便当进来医院啊！”曹慧文回忆，公司决定医院的员工餐只收五十元，多出的费用由诚品补上。每天供应美食街完整营养、多种选择的现煮套餐，让抗煞前线的医护人员能有体力作战。
当时的作业方式是，每天上午，诚品在收到医护人员与病人的点餐，开始制作餐点。中午送到指定区域，再由身穿隔离衣、戴着口罩的送餐人员取餐，分送给各个医疗站与病房。期间，曾发生隔离病房的餐点配单错误，发现时，已经过了医院送餐时间。诚品的员工心想，不能让病人饿肚子，于是全副武装穿上像航天员的隔离衣、戴上口罩，亲自送餐。
吴清友在这期间多次探访同事，并与当时台大医院总务部翁主任保持联系，随时掌握状况。
身处治疗最严重SARS病患的台大医院，诚品团队面对的是稍一不慎，就会被病毒感染的性命危险，她们却自动选择了留在危险的前线协同医院作战。是人文关怀战胜了恐惧和脆弱。
“这样的生命价值在商业社会不一定能生存茁壮，但我们愿意去探索，创造一个前所未有的模式。我们是这块土地孕育出来的一群人，为了共同的belief，心可以这么可爱，彼此相互信赖，共同创作，这是我最珍惜的！”吴清友说。
那一年，台大医院感谢抗煞期间大力协助的厂商，一个是医疗厂商，另一个就是诚品。
经营的起点，可以从市场的商业模式出发，也能从经营者的生命哲学出发。吴清友与诚品，给了现代经营者另一种可以思考的观点。
如果，只是要投资事业，以吴清友的所学背景（台北工专机械科），应该要选择1990年代炙手可热的高科技产业。1987年，张忠谋成立台积电、1989年童子贤等人创立华硕……台湾在1990年通过“促进产业升级条例”后，还能举出许多曾创下成长高峰的科技公司。
如果，只为喜爱艺术、建筑，吴清友大可持续收藏大师作品，买地自建就好。事实上，从1988年开始筹备诚品的前后几年，台湾股市从一千点起涨，三年翻涨十二倍。以吴清友对数字的敏感度（诚品同仁形容这位领导人的特点之一），把做诚品的资金拿来投资股市与房地产，财富不知倍增多少了。
计数1989年到诚品转亏为盈的2004年，连续十五年入不敷出，吴清友始料未及，却从未想过放弃。事实上，从1996年到2002年，新旧股东现金增资达新台币二十二亿五千万元，他肩负筹钱、增资和经营的重担，所承受的心理压力，是旁人难以体会的。
家人与亲近的员工都说，吴清友是一个非常乐观的人，不管遇到任何困境，极少会乱发脾气，或口出恶言。
枕边人对于压力的感受最为深刻。
洪肃贤常忍不住问先生：“开一个诚品，把家当都卖了，还跟银行借了一堆钱。你真的都不帮儿女想一下吗？”
吴清友总是安慰她说：“放心！我们现在还是资产大于负债！”
现居的吴宅，当年要盖房子时，朋友推荐一位风水师。风水师问：“吴先生，你要财富，房子就朝南；要健康，房子就朝北；要智慧，房子要朝东，你想选哪一个方位？”
当时，他不加思索答道：“我要朝东！”经营诚品过程中，吴清友逐渐明白，自己可以享受物质，但追求财富不会是生命中最心仪的目标。当一家四口坐在客厅闲谈，他不只一次语重心长的告诉儿子威廷、女儿旻洁：“为什么我们能够住在这么好的房子里？认真努力的人那么多，为什么我们却特别幸运？哥哥、妹妹，你们是不是要好好珍惜？”
但年复一年，看着不动产一笔笔变现为营运资金，借款金额一天天向上爬升，身为太太，怎能放心？有好几年，洪肃贤按捺下心中埋怨，自己努力跟会，投资理财，帮孩子存下保险基金，才觉得对儿女比较能交代。
关于财务艰困的现实，还有一人感受至深。她是负责公司资金调度的诚品生活财务管理处经理沈玉华。1978年时，她就是诚建的员工，吴清友创办诚品后，她也负责诚品的财务。
沈玉华明显感受到“好日子”与“缺钱日子”的对比。做诚建，老板有钱买地；做诚品，老板一直卖地，身家资产一日日全赔进去。看在眼里，沈玉华提醒吴清友无数次：“老板，有需要做到这样无怨无悔吗？”
长达十年，沈玉华常半夜惊醒，烦恼老板有没有顺利筹到钱，担忧明天尚无着落的应付款要怎么解决。她那时最大的梦想就是中头奖，来减轻公司的财务压力。虽然压力大到长年失眠，沈玉华没想过要离开，因为吴清友是她看过最善良的人，就算长期亏损，依然坚持清清白白，正派经营，很让她服气。
有一次，碰上周转金不足，本预计入账的项目款晚两天才会入账。沈玉华心想才差两天，就跟吴清友报告：“项目的工人薪水就跟着晚两天发。”
吴清友听了脸一沉，严肃跟她说：“薪水只能提前，没有往后。那些工人很辛苦，我们晚发了，他们的家庭怎么办？一定要准时！钱的事我来想办法。”日后，资金调度再怎么困难，沈玉华再也没问过吴清友，薪水可否晚发。
诚品生活餐旅事业群总经理吴明都是吴清友的弟弟，1982年进入诚建工作，从餐厨设备的业务员做起，也是诚品团队的元老之一。由于长年服务星级饭店客户的经验，他熟知餐厅旅馆用品与生活精品领域，引进了餐瓷、酒杯、锅具、咖啡豆、西式茶叶等国际顶级品牌，发展出诚品酒窖、餐厅、咖啡等零售事业。
为了能够更理解各式酒杯器皿的特性，吴明都开始学习酒类鉴赏知识，进而钻研出兴趣，拥有敏锐味蕾口感的他引进欧洲著名葡萄酒产区的优质酒款，甚至有不少是酒庄授权给诚品的独家代理。2001年，他因推广葡萄酒成绩卓著，获得法国农业部颁发杰出贡献荣誉骑士。
吴明都是家中最小的儿子，与吴清友兄弟情深，一路相挺在他上头的这位四哥。诚品缺钱的日子，吴明都义不容辞当哥哥的保人，遇上资金吃紧，也帮忙想办法，所幸诚建时期累积下来的信用招牌管用，好几次是客户体谅愿意提前付款。
诚品亏损了十五年，吴明都作保的金额也随之增高。有一次，沈玉华碰到吴明都，问他是否知道当时作保累积的金额有多少？“她跟我说有十多亿，我才知道原来有这么多！”尽管如此，吴明都从未萌生打退堂鼓之意
“我无怨无悔！人在顺境与逆境都能有所成长，有了那些辛苦历练的过程，你才会更加珍惜现在，而且我是在做着自己喜欢的事。”吴明都在2007年升任诚品生活餐旅事业群总经理，2012年时，更带领团队赢得台北文华东方厨房和洗衣房设备超过新台币两亿四千万元的合约。
比浪漫更难的是乐观
毕竟是度过十五年盈少缺多的日子，过程磨人，所有压力就像粽子头，归处是经营者。
理想，令人着迷的是浪漫，但比浪漫更难达到的是，乐观。吴清友的乐观，来自于生命无常。
体会过无常，不把得失放在表象的成功与失败，碰到再不好的事，也自有其存在价值，生命的功课就是把存在的价值转为正能量。
“当别人赞美诚品赔钱十五年，还能坚持下去，对我而言，其实是经过这样的坎坷来验证。假使我没有生过病，或许不会有这种思维，每个人生命中的不同因缘，其实都在积累你曾经有过的经验，对你的决策都有一股莫名的影响。因为疾病，你孕育了比常人更强的生命力，以应对某一天的突发状况；除了医生，你必须靠自己，积累乐观、正面、积极、韧性、精进……等所有的生命资本。”这是吴清友撑过漫长十五年账面赤字的心志与毅力。
也许记忆会云淡风轻，也许艰辛是淬炼养分，吴清友终究是凡人，压力值总会到达满点。在经营诚品的过程中，每即至临界值，他就会走出地下一楼的办公室，散步到附近公园去“吐大气”（台语）。公园不大，已足够让跌宕起伏的心灵喘息、透气。还有一个充电基地，被吴清友称之为“幸福加油站”。那个地方也不神秘，就在敦南诚品的二楼咖啡馆。
他喜欢坐在能望向书店的前头小台子，看着人来人往，“我从进出书店的千百种表情，感受到一种正向、鼓励的氛围，体会了‘欢喜做、甘愿受’的道理。”
有一天，吴清友照例坐在他的“幸福加油站”，突然有个声音在前方响起：“请问您是吴董事长吗？”
他闻声抬头，看见面前站着一位打扮端庄的老太太。
“感谢您让不爱看书的人也走进书店，诚品真的很好！”老太太这句话，激励了当时还在与诚品亏损奋斗的吴清友。诚品是心灵停泊的港口，这是他真实的生命经验。他是诚品的创作者，也从进出诚品的读者获得支持的力量。
“在人生的旅程中，不管我有没有能力，或是有没有机会，生命的存在就是不断把负面扭转成正面。‘好代志来感恩，坏代志要练功夫’（台语），然后在这个过程中，探索自己是不是忠诚的面对自己的Belief，愿不愿意为自己的Belief奉献一生？愿不愿意认为那就是我？”这是把病痛与经营诚品视为生命两个功课的吴清友。
即便是后来的“诚品生活”，在盈利能力上已有十足进步，吴清友还是会坚持他的原则。比如诚品生活松烟店，是诚品立足于“在地、文创、台湾”进行的一个文创项目，其中包括一个“诚品表演厅”，每年赔上新台币一千五百万到两千万元。
“我们能为园区创造什么？为这块土地留下什么？全日本有百座以上民间自营表演厅，台湾也需要有具国际水平的民间自营表演厅，让那些排不上国家表演厅档期的年轻朋友、艺文团体，有机会在正式、专业的表演厅演出。”在吴清友的观点里，城市的表演厅应该是一盏母火，为社会、艺文团队、企业搭起平台，让城市的人文艺术风景萌芽、蔓延与发展。
在这样的使命感之下，即便事先在财务规划已认知到表演厅注定会是“千万亏损”的空间，诚品还是决定要做。
“你们好好做，我亏的心甘情愿！”时任诚品展演事业群主管曾喜松回忆自己刚接下这个职位，吴清友对他说了这么一句话。
“我们想要做一个邂逅美好的生活场域，这个场域不只是让大家来看场表演与电影，还要有心灵教育的收获与社会责任意涵在其中。”曾喜松与团队一方面做展演事业，一方面想着如何结合公益，与外部资源合作。比如与企业合作包场，帮助弱势团体；举办七百多个寄养家庭的孩子来看展演的活动，让他们也有机会接受艺文熏陶，“艺术人文终归是善的美好，诚品的精神不只想把事做好，更想做好事。”