创业团队的建设
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最近，承蒙大家的信任，不断有过去的朋友、部属要我对他们的创业项目包括商业模式、创业团队的构成等给出建议。
也有一些过了A轮融资的创业项目，组织发展壮大超过500人，在管理团队层面人员的专业能力和领导力项目上出现了问题。
这里撇开“商业模式”的探讨，仅就创业公司的管理团队建设这一话题给大家一些参考。
看问题长期的观点：我想这不必大惊小怪，就像儿童和年轻人体检单上的“窦性心律不齐”是非常普遍的事情。
在组织发育的萌芽阶段，(几个志同道合的人+一个“天真”的想法)开始创业了，也只有这么几个人，按职能分配平均每个岗位都不一定凑齐一个人。随着大家的努力，就像幼芽破土，令人激动万分，却不一定知道如何更好打理。
所以，从本质地看问题：创业初期的组织应该只是一个团体。
人们基于一个共同的目标，而彼此交互作用的时候，他们可以成为一个具有凝聚力的团体(Group)。构成一个能够凝聚在一起，具有工作机能的团体的要素乃是要彼此了解，对方也是一个具有特性的人。彼此清楚对方的需求并能够知道如何适应个人的特性。团体成员从这种团体关系所获得的共同关切的事项以及心理的满足，使得团体成员乐于达成团体任务。
在任务与角色之间更多的是临时分工而非流程和手册。
这也是为什么创业初期的组织大都是朋友、同学、同事、故人组成的原因，清楚这一点的话，就不难理解了。
然而这样的团体却不是团队。
在这个阶段组织最重要的任务之一是确定企业文化基调：价值观、组织使命、愿景。
全面的看待这个问题在于：一个团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力(当然要以企业文化认同上一致为前提)。
这个阶段其成员间的彼此吸引力成为次要的，因为这时候整个组织的凝聚力要靠企业文化建设来实现。
团队成员之间对于彼此的特性不仅限于了解更多的是“包容” ，才能够紧密地在一起工作。所有成员戮力追求一个共同目标，并且遵守为达成此目标所设定的一套程序——流程。
一个球队不会因为其成员喜欢在一起踢球就能赢得比赛，球队要赢球是因为整体意识和关键战术位置上球员球技高于对手来实现的。球员可以由于彼此欣赏而惺惺相惜，但这是团队的结果而非团队的目的。
多年的足球裁判经历给我的启示是赢得比赛的球队往往是所有的球员都知道要做什么，以及如何协调彼此的努力。
一个管理团队的模型——他们必须是不同的人才。这个管理团队的各个成员在其擅长的方面都是专家，他们能以其独特的学识和经验来作出独特的贡献。
从角色看：
有进取心以及敏锐观察力的创业者——感召者
充分理解项目具有大环境投资嗅觉的融资者——化缘(结缘)者
敢担当、能带队的CEO——领导者
有衡量耐心能力的财务专家——风险控制者
热情无限的急先锋——市场营销总监
一个非常关注投入产出的运营官——改善者
能控制所欲以可行的技术研发——CTO、技术控
“典随时化”的战略顾问——旁观者
他们不一定要常常在一起度周末，却可以是为了他们共同的目标全力以赴，遵循一套方法让他们可以协调彼此的作为，所向无敌！
瑞波忠告
创业团队的建设在于从“团体”到“团队”的华丽转身！
上层是文化建设
中间是团队建设
落地是流程建设
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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