李瑞波：盲目“护犊子”后果很严重
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“护犊子”这个词汇，原指牛羊之类的动物竭尽全力的保护自己的幼崽不受其他动物的伤害，引申义指保护自己的晚辈或下属，有娇惯、溺爱的意思。
在规模团队中，“护犊子”几乎成为自然现象，很多管理者在被指“护犊子”时还有沾沾自喜的感觉，那么“护犊子”应该如何看待呢？
管理者的“护犊子”行为表现为维护部属的正当利益而据理力争，甚至不惜违逆上司。某种意义上，这样的管理者还是值得鼓励的。因为这样的管理者其团队通常有很正向的人际关系，部属会对管理者产生信任，而团队在应对复杂环境时，信任是无价的。
但也有不爱“护犊子”的管理者，通常是以下原因：爱惜自身的名声，树立公事公办、六亲不认的形象；这个下属无药可救，多次犯错，与其让他继续犯错，不如让他受一次严厉的惩罚，长长记性；利益考量，多一事不如少一事，事不关己高高挂起；严格执行公司制度规定，有错就应受罚。
面对“护犊子”行为，我们应该怎么抉择呢？
一、会“护犊子”，更重要
褒扬部属的成绩。当部属取得成绩时，高明的管理者不会把成绩匿藏在自己的功劳簿里，而是在团队内部表扬，当成绩足够瞩目的时候，还会向更高层面报告，争取组织认可。
给部属机会。在晋升机会出现的时候，不惧将来可能超过自己的“风险”，把有能力的部属向上推。无论是通过授权，还是OJT（On the Job Training）放手让部属承担责任，实现自己的想法，自己拿主意，自己协调资源，自己控制节点，当部属需要支持时在自己的权利范围之内不藏着掖着。
给部属公平。各级管理者是公司资源的调配者，也是业绩机会的分配者。在面对成就部属的机会时，要尽量公平。管理者要清晰自己的责任，不是建立自己的势力范围。
培育是最好的“护犊子”。在日常工作中，教会部属完成本职工作的技能，让员工感受到成功的快乐，激发员工学习成长的兴趣，让员工以你为榜样，既能对公司做最大的贡献，也是最好“护犊子”的表现。
“度”很重要。在可宽可严的时候，宽一点；在可早可晚的时候，晚一点；在“红线”面前不手软。如果为了“护犊子”连自己的职位都保不住，以后也就没有护犊子的机会了。
二、管理者为什么要“护犊子”？
因为感情而信任，因信任而“护犊子”。人是感情动物，由于各种原因，管理者和部属之间的感情不可能都是一样。由于亲近而产生信任是难免的，但这样的信任是脆弱的，因为管理者是部门权利中心，哪个部属乖巧，哪个部属听话，很多情况下他们都有自己的打算。二十多年的职场生涯，看多了被“信任” 的“亲支近派”坑惨的部门首脑，丢官罢职者有之，黯然离场者有之。
当被“护的犊子”闯祸的时候。部属闯祸，在所难免，但你要掂量你闯祸的后果，你的上司能不能扛得住。闯祸的动机如果没有问题，只是没有出现最佳结果，又在上司可以承受的范围内，是上司容许部属闯祸的范围。还有一种情况，那就是“护犊子”惯出来的部属为了私利，牺牲公司利益，而管理者竟然毫不知情。归根结底，这是管理者失职的表现。
三、盲目“护犊子”，后果很严重
管理者本身会有“挫折感”，会对“护犊子”产生矫枉过正的反应，导致团队氛围郁闷、紧张。更可怕的是管理者失去高层的信任，这不仅会波及到管理者的所属部门，甚至管理者的这段职场生涯宣布结束。盲目“护犊子”一直在持续，在还没有出现严重后果的时候，“隐忧”更可怕，有时候只是还没有被“查”到，或者还是“捂着”的状态。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验，擅长公司战略系统诊断及流程再造。
曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。