From 0 to 1：从0到1（译文）25
第五章
后发优势
逃离竞争能够给你带来垄断，但是只有它能够坚持到未来，垄断才是一个伟大的商业模式。比比纽约时报公司和TWITTER的价值。每个公司都雇佣了几千人，都给成百上千万的人提供新闻。但是2013年上市时TWITTER估值240亿美金，是纽约时报市值的12倍。即使纽约时报在2012年营收1.33亿美元，而TWITTER还在亏钱。怎么来解释TWITTER这么大的溢价呢？
答案是现金流。乍看之下这很怪异，因为纽约时报是盈利的，而TWITTER没有。但是一家伟大的公司是由它未来获取现金流的能力来定义的。投资者预计TWITTER能够在未来几十年里获取垄断收益，而报纸垄断的日子结束了。
简单来说，现在公司的价值是其未来能够获取利益的总和。（为了更准确替一家公司估值，必须将未来现金流折现，因为今天钱的价值大于同样的钱在未来的价值。）
比较折现现金流能够将低成长公司与高成长初创企业的差异一览无余。大部分低成长企业的价值都是在近期。老的经济体（像报纸行业）如果能够保持现在的现金流入5年到6年，就可能维持它的价值。然而，任何有近似替代品的公司能够看到它的收益因竞争而减少。夜店或者餐馆就是极端的例子：成功的可能在今天能够获得健康的资金收入，但是他们的现金流可能在未来几年就急剧减少，因为顾客总是会涌向那些更加新、更加时髦的店里去。
科技公司是循着相反的轨迹。他们总是在最初的几年亏钱：它们需要时间来建立有价值的东西，这意味着延迟收入。大部分科技公司的价值至少会在未来10到15年才体现出来。
2001年3月，美银宝还没有盈利，但是我们的营业额以每年100%的增长率在增长。当我在预测我们的未来现金流时，我发现我们75%公司的收益从2011年及以后而来，这对一家仅仅经营27个月的公司是难以想象的。但是即便如此事实证明还是低估了。今天，美银宝每年持续增长15%，而折现率要比10年前更低。这么看来，公司大部分的收益会从2020年及以后来。
领英是另一个价值存在于遥远未来的好例子。2014年初，它的市值是245亿美元，对于一家营收少于10亿美元，在2012年只有2160万美元收益的公司来说非常高。你可能在看了这些数字后，觉得那些投资者都疯了。但是这个估值是合理的，如果你考虑到领英的预测现金流。
对于未来收益看得如此重要即使在硅谷也是违反常规的。一家有价值的公司必须是增长的而且持续，但是许多企业家都关注于短期的成长。他们有借口：增加容易衡量，但是可持续性不能。那些屈服于衡量的狂热分子热衷于每周激活用户数，每月的营业额指标，以及季度的收益报告。然而，你可能热衷于这些数字，但是仍然忽略了更深层次的，难以衡量的问题，而那些问题可能威胁到你公司的可持续发展。
比如说，Zynga和Groupon的快速短期增长让经理人和投资者不专注于长期增长的挑战。Zynga早早得分赢得了比赛，并声称拥有“心理测量引擎”能够严格地测量新发布产品的受欢迎程度。但是它最终还是倒在了每一个好莱坞工作室同样的问题上：怎样才能可靠地生产一系列受欢迎地娱乐项目来迎合变幻无常的观众们？（没人知道。）Groupon发展迅速因为成百上千的当地企业试用了他们的产品。但是说服那些企业成为回头客比他们想象得要难的多。
如果你把短期的增长看得比其它任何都重要，你可能错过了你本应该问的最重要的问题：这家公司在10年后还存在吗？数字本身无法给我们答案；你必须批判性的思考公司那些定性化的特征。
垄断的特征
那么在遥远的未来有大量现金流入的公司是怎么样的呢？每个垄断企业都是独一无二的，但是他们通常有如下一下普遍的共性：专利技术，网络效应，规模经济和品牌。
这不是一个清单来检查你所建立的企业——成为垄断企业没有捷径。然而，根据这些特征来分析你的企业能够帮助你审视如何让你的企业可持续发展。
1. 专利技术
专利技术是一个公司能够拥有的最实质的优势，因为这可以帮助你的产品难以或者不可能被复制。谷歌的搜索算法，例如能够比其它公司更快的反馈结果。像更短的页面加载时间和高度精确查询自动完成的专利技术让核心的搜索更具有活力和防御性。在21世纪早期，任何一家公司对谷歌，都很难做到谷歌公司对其它搜索引擎公司所做的那样。
根据经验，专利技术必须在某些方面有10倍于它的相似替代品的优势才能建立真正的垄断。任何少于这个量级的改善会被认为是小幅提升，依然很难售卖，特别是在已经非常拥挤的市场里。
创造一个10倍以上的改进最清晰明了的方法是创造一个完全崭新的事物。如果你创造一项曾经没有过的有价值的东西，这种价值的增长理论上是无限的。一种能够安全摆脱睡眠的药，或者能够治愈秃头，肯定能够支撑一个垄断企业。
或者你可以从根本上改善一个已存的方案：一旦你有10倍的好，你就可以脱离竞争。比方说像美银宝，能够让在ebay的买卖有10倍好的体验。比起邮寄一张支票花7-10天时间，美银宝能够让买家在竞拍结束后立即付款。卖家也可以立即都到货款，不像支票，他们能确保资金安全。
亚马逊用一种独特的可见的方式来完成它的第一次10倍改进：它们至少比其它书店拥有10倍以上的图书。1995年开业时，亚马逊能够称为“地球上最大的书店”，因为不像零售书店那样可能有100000本书的库存，亚马逊不需要实际储存任何一本书——它只要在客户下单时，要求供应商告诉它书名。这种量子级别的改进非常有效，以至于Barnes&Nobel（美国大型连锁书店）非常不高兴，在亚马逊上市前3天将它告上了法庭，指责其不恰当地称自己为“书店”，而实际上是“书店代理商。”
你也可以通过高端的集成设计来完成一个10倍的改进。在2010年前，平板电脑在所有实际应用中表现极差，甚至这个市场都不存在。“微软Windows XP平板电脑版本”首次在2002年发运，诺基亚在2005年发布它的“网络平板电脑”，但是它们用起来都非常痛苦。直到苹果发布了iPad。设计改善很难衡量，但是有一点似乎十分明了，苹果公司把平板电脑所有特征都提升了一个量级：平板电脑变废为宝。
2. 网络效应
网络效应意味着越多人使用这个产品这个产品就越有用。比如，如果你所有的朋友都在脸书上，那你加入脸书就顺理成章了。单独来说，选择一个不同的社交软件只能证明你这个人很古怪。
网络效应很强大，但是除非你的产品在网络相当小的时候，对那一部分最开始的用户十分有用，否则你很形成。比方说，1960年有个理想远大的公司叫做Xanadu准备在所有电脑之间制作一个双向的沟通网络，可以说是一种早期的，同步版本的万维网。在超过30年无用的努力后，Xanadu在互联网变成共识的时候倒闭了。他们的技术可能应对大规模人群很管用，但是也只适用于大规模：它需要每一台电脑同时加入这个网络，但是这不可能发生。
自相矛盾地说，网络效应必须从特别小的市场开始。脸书是从哈佛的学生中间开始的——马克扎克伯格的第一个产品让他所有的同学都注册了，并非吸引了全世界的人。这就是为什么成功的网络公司很少以MBA式的方式开始：开始的市场都很小以至于它们根本不会表现出任何商机。
3. 规模经济
一个垄断企业规模越大实力就越强：制造产品的固定成本（工程，管理，办公空间）能够被分摊到更加多数量的产品上。以软件开始的初创企业尤其能够享受巨大的规模经济，因为生产产品所要消耗的边际成本几乎是0。
许多公司在逐渐扩大的过程中只能获取有限的优势。服务型行业尤其难以形成垄断。比如你拥有一家瑜伽馆，你也只能服务一定数量的客户。你可以招聘更多教练，扩大教学地点，但是你的边际收益还是很低。你永远做不到像软件工程师那样，有一群核心的人才能够向成百上千万的客户提供有价值的服务。
一个优秀的初创企业在它的首次设计产品时就应该有吸引大规模人群的潜力。Twitter已经拥有超过2500万用户。它不再需要增加更多个性化的特征来吸引客户，也没有内在联系证明它就会停止增长。
4. 品牌效应
一家公司通过定义自己的品牌来实现垄断，所以创造一个强大的品牌是宣示垄断最有力的方式。今天最强大的科技品牌是苹果：产品吸引人的外观以及精心挑选的材料，诸如像iPhone和MacBook，苹果商店那井然有序极简主义的设计以及贴近用户体验的操控，无所不在的广告宣传，制造优质产品的价格定位，以及乔布斯个人魅力挥之不去的灵气，种种这些结合在一起，苹果公司才能提供如此优质的产品，进而形成了自己的品牌系列。
许多人尝试学习苹果的成功：付费广告，品牌商店，高端材料，有趣的主题演讲，高昂的价格以及更加简单的设计。但是这些对于表面功夫如果缺少本质是无法奏效的。苹果公司有一套复杂的专利技术，硬件（如优质的触屏材料）和软件（像专为特殊材料设计的触屏界面）。它们大批量的生产使他们可以拿到价格低廉的材料。它的内容生态系统也提供了强大的网络效应，成千上万的开发者为苹果设备写程序，因为这里有上百万的用户，而这些用户使用苹果的产品是因为有这么多的软件。其它的垄断优势并没有像它的品牌效应那么耀眼，但是那些是品牌效应行之有效的基础，同时也加强了苹果公司的垄断。
但是，如果从建立品牌开始而非注重实质是非常危险的。从2012年玛丽莎担任雅虎CEO开始，她一直在致力于让曾经的网络巨头恢复荣光。在一条简单的推文里，雅虎总结了玛丽莎的计划，是一个链条式的行动计划“由人到产品到流量到收入。”而人总是向着炫酷去的：雅虎通过改变它的标志来展现它的设计意识，通过收购热门的创业公司例如Tumnlr来吸引年轻人，并且玛丽莎的个人明星效应已经吸引了媒体关注。但是最大的问题是雅虎会创造出怎样的产品。当乔布斯回到苹果，他没有把苹果变成一个炫酷的工作场所；他大幅削减了产品线，集中少数可以实现10倍改良的产品上。没有一家科技公司能够纯粹依靠品牌来建立。
建立一个垄断公司
品牌、规模、网络效应和技术通过某种组合定义了垄断；但是要让它们奏效，你需要细心挑选市场并且谨慎扩张。
从小做起实现垄断
每个初创公司都是从小开始。每个垄断企业都占据了它所在市场大部分的份额。因此，每个初创企业都应该从一个很小的市场做起。但是通常会错误的开始于一个过小的市场。原因很简单：主宰一个小市场总比一个大的市场要容易。如果你觉得你的初始市场太大了，它很可能就是太大了。
小并不意味着不存在。我们在美银宝早期犯过很多错误。我们第一款产品让用户能够通过PalmPilot电汇钱给对方。这是个很有趣的技术，也没有人同时在做。然而，世界上百万的PalmPilot用户不会集中在一个特定的地点，他们少有共同点，而且他们很偶尔才会用他们的设备。没有人需要我们的产品，所有我们没有客户。
学到了这一点，我们把目光投向了eBay竞拍，在那里我们获得了第一次成功。1999年底，eBay有几千个大容量的“强力卖家”，经过仅仅3个月的不懈努力，我们服务了他们中的四分之一。来获得这几千个确实需要使用我们产品的客户要远比去竞争那几百万散户的注意力要简单。
对初创企业来说，最理想的目标市场是一小群聚在一起的特定人群，而只有很少的或者没有其它竞争者在服务他们。任何大的市场都是不明智的选择，而如果这个大的市场有许多竞争者那就更糟糕了。如果一个企业家讨论占有1000亿市场的1%那是一个非常危险的信号。实际上，一个大的市场要么是缺少好的起点，要么就是太多竞争，所以要达到那1%非常难。即使你成功找到了那微小的立足点，你也始终谨记一点：致命的竞争意味着你的利润会变成0。
扩大规模
一旦你建立并且主宰了一个细分市场，你应该逐渐扩张到相关而且稍大一些的市场里。亚马逊告诉了我们该如何操作。杰夫贝佐斯建店方针是要占领所有在线零售，但是他小心翼翼的从图书开始。图书大概有成百万种品类，但是他们都有差不多的形状，也很容易运输，有一些很少能卖掉的书，那些零售商店最不可能放在仓库里的书，也能吸引最有活力的客户。亚马逊成了那些离书店很远或者寻找一些非同寻常事物人的优先解决方案。亚马逊有两个选择：扩大读书的人群，或者扩张到相邻的市场。他们选择了后者，从最为相似的市场开始：CD、录像带和软件。亚马逊持续地、逐渐地增加它的商品种类直到成为世界上最大的杂货店。公司的名字本身很好的囊括了公司的规模战略。亚马逊丛林的生物多样性反映了亚马逊的第一个目标是将世界上所有的图书都归在店内，现在它代表了要囊括世界上不同地点、不同时期的所有事物。
eBay也从占领小型的细分市场开始。1995年开始它的竞拍市场，它不需要整个世界立刻接受它；产品在一些深度爱好者中间非常流行，像Beanie Baby粉丝。一旦它垄断了Beanie Baby的交易，eBay没有直接跳到跑车或者工业品上；它持续迎合小规模的业余爱好团体直到它成为对任何商品交易都可靠的交易市场。
有时候在扩大规模的时候会有一些隐形的障碍——eBay在这些年就得了一个教训。像所有的交易市场一样，竞拍交易市场让自己成为了一个天然的垄断市场，因为买家会去卖家多的市场，反之亦然。但是eBay发现竞拍的形式对像硬币和邮票这样私人定制化的产品有最好的效果。而对一些贸易商品，则不是一个好的形式：大家都不想为一支铅笔或者餐巾纸竞拍，所以直接去亚马逊买会更方便。eBay仍然是一个有价值的垄断企业；它只是比人们在2004年想的要小。
准确地排列进入的市场被低估了，需要有条理地逐步扩张。最成功的企业进行核心发展——首先占领一个特定的细分市场，之后扩张到相邻的市场——他们最初创办构想的一部分。
不要颠覆
硅谷变得非常迷恋于“颠覆”。起初，“颠覆”是一个艺术名词来形容一个公司能够用新技术来引进低价的低端产品，随着时间的推移不断改进产品，并且最终取代那些使用老技术公司生产的优质产品。这可能就像当时个人电脑出现时颠覆了主流电脑市场：起初个人电脑似乎毫不相关，之后就变成了主流。现在移动设备可能在对个人电脑做着相同的事。
然而，颠覆现在已经变成了行话，那些制造时髦和新事物的人整天得意得挂在嘴边。这种琐碎的时髦似乎很重要，因为这扭曲了在一种固有的竞争方式里企业家的自我理解。这个概念已经用来描述对于现有企业的威胁，所以初创企业迷恋于颠覆，意味着他们能够通过老企业的眼睛看到他们自己。如果你把自己认为是像起义军那样的黑暗势力，很容易会成为你道路上挥之不去的阻碍。但是你如果真的想做一些新事物，创造本身要远比那些老的企业不喜欢你的产品更重要。说真的，如果你的公司做成了现在所有公司已有产品的相反面，这可能完全不是创新，也可能不会形成垄断。
颠覆也吸人眼球：颠覆者是寻找麻烦并且找到的人。捣乱的孩子会被送到校长办公室。捣乱的公司会打一些他不可能赢的战斗。想想Napster：名字本身就是麻烦。有什么东西是可以通过“Napster”共享的？音乐……孩子……可能就没有了。肖恩范宁和帕克，Napster的年轻创始人，在1999年不可思议地威胁来颠覆强大地唱片行业。第二年，他们成为了杂志封面。一年半后，他们在破产法庭结束了Napster。
美银宝可能被看成是颠覆，但是我们没有试图直接挑战那些大的竞争者。当我们在互联网支付流行的时候，我们确实从Visa手里抢走了一些生意：你可能用美银宝在线买东西而不是用你的Visa卡在店里买。但是自从我们扩张到整个支付市场，我们给了Visa比我们之前从Visa拿走的更多生意。整个动作是净增的，不像Napster致力于对美国唱片行业产生负面影响。当你在计划去扩张到相邻市场时，不要捣乱：尽量避免竞争。
后发先至
你很可能听过“先发优势”：如果你是第一个进入到这个市场的，当你的竞争者还在挣扎着要开始的时候，你可能可以获取巨大的市场份额。但是先发是一种战术，不是目标。最重要的是在未来获取现金流，所以成为先发者不会对你有好处，如果其它公司追赶上来并且击败了你。最好是当一个后来者——意思是，在一个特定的市场做最后最伟大的发展，然后享受几年甚至几十年的垄断收益。做这件事的方式是，从一个细分市场开始，然后扩大规模，朝着你的雄心壮志宏伟蓝图而去。至少在这一点，商业就像下棋。大师何塞劳尔卡帕布兰卡说得好：为了成功“你必须在其它之前仔细研究收官阶段。”