《重新定义管理》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《重新定义管理》。
布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson），HolacracyOne LLC创始人及CEO。合弄制管理学的首要开发者和先驱。《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”应用合弄制管理学的赢家们有：亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。这种进化型的组织形态，比传统的组织形态更能适应充满不确定性的生存环境。
合弄制组织结构中的基本单元：角色与圈子。传统企业组织结构的最小单元是岗位，而合弄制企业的最小单元是角色。一个角色有三个属性，分别是角色要实现的目标、管辖的领域以及需要承担的责任。目标是告诉我们设置这个角色的原因，管辖领域就是角色的职权范围，角色的责任包含了人们对这个角色的预期。
比如，市场营销角色，目标是进行公司和服务的宣传；角色的管辖领域是公司网站的内容、社交媒体账户以及公司目标客户名单；而角色责任是与潜在客户建立联系，通过网络和社交媒体渠道向潜在客户推广公司服务，鉴别各种公关机会，并为发言人角色做好安排。
需要注意的是，角色和岗位并不相同。在一般企业里，通常一个人对应一个岗位，最多再兼任一个岗位，可是，在合弄制企业，一个人却可以担任许多角色。就像合弄制的创始人罗伯逊，他在公司中就承担了30多个角色。还有，一般企业岗位设置常会出现“因人设岗”的问题，特别是承担管理角色的岗位，会因为有个能身兼多职的人，就设置一个承担很多职责的岗位。但合弄制企业却是因工作需要设置角色。另外，一般企业设置岗位后，基本一年内不会有变动，而合弄制企业的角色，可以根据事情的需要随时设立，也可以因为事情的结束随时解除。
所以，合弄制的角色和一般企业的岗位是有本质不同的，角色比岗位更加细分，更加灵活，一个人可以对应多个角色。角色作为组织的基本单元，就意味着可以让组织变得非常有弹性和灵活性。因为只要外部环境发生变化，这个变化激发了某种需求，而原有的角色中又不能满足这一需求，就可以快速设立新的角色，以应对变化。这也就是为什么合弄制企业要坚持以事为本，而不是以人为本的道理，因为环境推动事情变化，事情推动角色变化，再让角色与人进行自由匹配，这样的组织才会具备进化的可能。
那如果一个角色的责任随着任务量的加大，一个人承担不了的时候，该怎么办呢？这个角色进一步被分化为多个子角色，这些子角色就共同构成了一个圈子，原来角色的职责就成为了这个圈子的职责。
比如，一家创立不久的新企业，刚开始可能只需要一个人承担市场营销的角色，随着公司逐渐壮大，市场营销就需要细化了，于是就产生了社交媒体、广告、品牌发展三个角色，三个角色共同构成了一个市场营销圈子，承担之前市场营销角色的职能。接着，公司又继续发展，社交媒体这个角色又进一步细分，比如分为公众号运营、社群运营、文案等，社交媒体就又成为市场营销这个主圈子下的一个子圈子。
随着角色的不断分化，组织一定会产生多个层级的圈子，可这又必然带来一个新的问题，那就是主圈子和子圈子之间，以及圈子与圈子之间，到底如何进行信息交流呢？他们怎么相互协调，共同实现组织的整体目标呢？合弄制定义了一种叫做“连接”的角色，用来连接两个圈子，他们参与两个圈子的管理和运营，并负责圈子之间的意见反馈。
合弄制连接的角色有两种，一种叫引导连接，是由主圈子任命，代表主圈子的需求。另一种叫代表连接，主要由子圈子成员推选出来，代表子圈子。代表连接要向主圈子传递一线人员的反馈意见，同时保护子圈子的自治权。这两个连接的角色需要同时参与两个相连圈子的管理和经营，也就是说连接角色不隶属于任何一个圈子，但他们要分别从各自圈子的角度进行沟通。
比如，社交媒体圈子中有一个引导连接，负责把市场营销圈子的战略信息传递给社交媒体圈子。而社交媒体圈子中还有一个代表连接，需要随时听取社交媒体团队出现的问题，并且告诉他们，其他部门是怎么做的。两个连接都应该出席营销圈子的管理会议，并代表整个社交媒体圈子，但两者的出发角度会稍有不同。这种连接就建立起了圈子之间调整和反馈的双向通道。连接角色没有所谓上级和下级，只有这个角色自身的职责和权限，所以在沟通协调中能够发挥很强的自主性。而一般部门的接口人员是隶属于部门的，受部门领导的指挥，自己独立决策的权限很小，出现问题又都会汇集到部门领导那里，导致沟通决策效率比较低。
那合弄制其实也是有层级结构的，那这跟一般企业的层级结构又有什么不同呢？一般企业的层级结构，是通过人来指挥人，存在上下级关系，是人与人的权力结构。而合弄制企业的层级结构，是将组织的职能分配给不同的角色和圈子，不是谁给谁下达命令，而是在整个体系中的工作安排。也就是说，什么职能分配给什么角色和圈子，也不是由某个领导来安排的，而是按照合弄制的章程，通过一套管理流程来确定的。这样看来，合弄制的层级结构与一般企业层级结构最本质的区别，就在于打破了人与人之间的权力结构，而组织的结构是可以在外界环境变化的推动中不断进化的。
合弄制的组织进化是通过一套管理流程规则来推动的，那么这个规则到底是怎么发挥作用的呢？合弄制的底层规则涉及两个方面，一个是管理，一个是运营。我们来说说管理。
管理程序是通过一套管理会议来实现的，管理会议又要遵守一整套细致的规则。通过实施管理程序可以收集整合人们接收到的各种信息，从中发现并处理更加深层次的问题。每个圈子的管理会议一般需要每月召开一次，主要目的是对圈子里的组织结构进行调整。
管理会议有两个角色很重要，一个是协调员，一个是秘书。协调员负责组织会议，他的主要责任是按照章程的要求召开各种会议。秘书主要负责按章程要求，管理各项会议记录。管理会议的主要工作围绕着圈子和角色展开，比如在圈子内创建、修改或者废除角色，创建、修改或者废除圈子里的相关政策，选举圈子成员，还可以创建、修改或者废除子圈子。
那管理会议要处理什么问题呢？在圈子的运营过程中，圈子成员如果发现，有一项关键任务总是没有人负责，那么很明显，就需要把这个任务添加到某个特定角色的责任中去，这就是管理会议需要解决的问题。如果两个角色之间的关系不清，造成了冲突，那么也需要通过管理会议来明确。
管理会议最重要的是一套完整的会议流程。在传统企业自上而下的组织结构里，开会基本上都是大家发表发表意见，最终领导拍板。但是合弄制公司里，由于没有领导，没有管理人员，一切决策都要通过员工的自治管理实现，那么一整套完整的会议流程就很重要了。可以说，这套会议流程就是推动组织进化生长的最核心的底层规则了。
流程大致环节是先签到、陈述会议规则，然后由大家分别提案确定议题，接着是逐个讨论议题，最后会议结束。而这些流程中最关键的在于逐个讨论议题时使用的“综合决策程序”，这套程序是保证组织进化的关键。
综合决策程序分为5个环节，首先是陈述提案，这个环节中不允许其他人提问。接着进入提问环节，每人只能提出一个问题，但不能表达意见，如果你不能回答这个问题，就可以说“提议中这点尚未明确”。然后进入回应环节，每个人都可以表达意见，但不能讨论或者对表达的意见再度回应。接着进入反对环节，每个人都有一次提出反对意见的机会，如果没有反对意见，提案就通过了。最后进入整合环节，一条条地讨论反对意见，然后修改提案，再度进入反对环节，直到没有反对意见后，这个议题的讨论就结束了。
综合决策程序能够调动集体智慧，找出某个经营问题背后的管理问题，然后通过调整角色和圈子的职责，来调整组织结构，最后保证解决问题。在这些管理会议流程中，体现了一些独特规则，与大多数公司的会议不同。会议的议题不是提前计划好的，而是现场确定的；不允许在一个人发言后另一个人立即进行回应，并且回应的时候不允许使用第二人称，也就是不能说“你如何如何”，只能用第一人称和第三人称回应，也就是只能说“我怎样”或者“他怎样”。
比如，你是在一家生产并销售饰品的小公司工作，公司由一个总公司圈子和两个子圈子构成，两个子圈子分别是饰品生产圈子和市场营销圈子。你在市场营销圈子里担任饰品销售的角色。你正在参加一个总公司圈子召开的管理会议。由于你经常听到客户反馈价格太高，所以提出了“饰品价格”的议题。现在我们就来说说如何使用综合决策程序讨论你这个议题的。
首先，你陈述提案。你说：“我建议把基础饰品价格降低50%，因为客户总是跟我说产品价格太高，基础饰品是为了让我们卖出更多高端饰品，如果价格太高就不能吸引新客户了。”接着，进入提问环节。这时，财务人员说：“为什么要降价50%？这简直太荒唐了。”于是协调员立刻打断了他的话。因为这个财务是在回应你的提议，表达一种意见，而不是更深层次地提问。接着，另外一个饰品设计者提问：“提议所说的降价是零售价还是批发价？”你觉得这个问题很不错，但自己之前并没有想过，于是你采用了会议程序中的一个标准话术回答，那就是“提议中这点尚未明确”。之后经过回应环节、修改提案环节之后，进入反对环节。这个时候，协调员提出了一个反对意见：“定价不在管理范围。”意思是，关于定价的提案实际上不是管理会议所能决定的事情，管理的目标在于定义和修改角色。所以定价不是管理问题，而是经营的问题。
那协调员干嘛不在一开始就指出这个问题，而要等流程进行到最后才提出来呢？合弄制之所以要这么安排流程，就是为了让人们去找出议题背后的管理原因。而几乎所有议题的背后都有管理问题。拿这个案例说，你之所以会发现定价的问题，是因为之前的角色定义中，并没有明确规定哪个角色有权定价。
当协调员提出定价不是管理问题这个反对意见后，接着就进入到整合环节。协调员提问：“针对这个反对意见，我们能在提案中增加或者修改什么吗？”在协调员的启发下，你重新提出了一个属于管理范围的新提案，也就是建立一个新的角色，定价经理。他的职责是要根据目标市场情况，来制定可盈利的价格体系。在你提出新提案后，原有的反对者也都不再反对了。你的这个新提案就被采纳了，新的角色也就产生了。
通过这个管理会议的流程，你成功找到了定价问题背后存在的管理原因，并通过设定新角色解决了问题。其实组织中大多数矛盾冲突背后，都源于角色的冲突。通过管理会议，可以不断完善和调整角色以及圈子的职责，在事情的推动下，让组织单元和结构不断进行调整，这样就实现了组织进化。
那我不需要整个合弄制体系，只需要采用合弄制体系中的一部分可以吗？比如会议形式？”作者说：不行。因为如果你想提高会议效率，那可以试试，但是如果你想体验合弄制带来的深刻转变，光引入会议形式是不够的。为什么这么说呢？因为合弄制是颠覆传统权力结构的一种系统性的变革，只有权力结构的改变，才是合弄制真正的潜力所在。那么如果想在公司里引入合弄制，到底应该怎么做呢？主要有四个步骤。
首先，需要正式把权力移交给合弄制章程。比如，把企业经营管理权，从 CEO 手中拿出来，移交给合弄制章程。一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非他们宣布终止使用合弄制。
接着，你还需要建立管理记录共享系统，用来保存管理信息，比如圈子、角色和他们对应的责任，还有一些关键的经营信息，比如指标、检查表、项目列表等。这些信息一定要实时更新，并且开放给公司员工，便于各个角色的协同工作。
然后，你需要确定组织的初始结构，也就是定义最初的角色和圈子。这个初始结构只是个起点，合弄制是一个有生命的系统，它能够让你的组织结构随着时间进化。
最后，要举行第一次管理会议，在会议上进行选举，确定好角色与人员的匹配。最后，就可以安排定期的管理会议和战术会议。战术会议就是关于经营决策的日常沟通协调会议。
合弄制引入公司之后，还需要一些配套的程序，薪酬和绩效管理系统、财务系统、聘用和面试系统等等。这些应用程序有的是可以跟原有操作系统兼容的，有的却无法兼容。
比如，组织怎样给员工确定薪酬。传统的企业，是由上级给员工确定薪酬，而合弄制没有上下级关系，怎么办呢？你可以通过合弄制的管理流程，根据你们的需求设计自己的薪酬系统。那么作者是怎么做的呢？他们开发了一个以徽章为基础的应用程序，每个徽章代表一项具体的技能或能力，并标上价值。不同角色需要的徽章不一样。每个员工都可以通过认证来获得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相关。