破坏性创新带领百年老店前进，美国创新大师教你培养「联想力」
首次提出「破坏性创新」一词的美国创新大师克雷顿．克里斯汀生（Clayton Christensen），将企业的创新分为两类：维持性创新及破坏性创新。随着创业环境的改变，他认为「破坏性创新」会成为企业脱颖而出的关键。
本文三大重点：1.确定创新方向，「乐高式思考法」培养联想力。2. IBM全球线上脑力激荡，多元想法带来创新。3.P&G实践「顾客至上」精神创新，产品深得人心。
1.确定创新方向，「乐高式思考法」培养联想力
克里斯汀生提到的「维持性创新」（Sustaining Innovation），是指企业销售品质更好、更高价的产品给高阶顾客，通常是市场上现有的公司较占优势，因为已拥有一定数量的消费客群及鲜明的品牌印象，例如苹果公司推出的iPhone 7，成为全球瞩目的焦点，虽价格昂贵，仍浇不熄全球果粉的热情，销售量还创下历年记录。
另一方面，「破坏性创新」（Disruptive Innovation）是指企业销售更易使用、更便利的产品给顾客。高弹性的新创公司较能透过此策略打败市场上的现有公司；破坏性创新又可分为两种类型：创造新市场的破坏性创新（New-market Disruptions）及低阶市场的破坏性创新（Low-end Disruptions）。前者透过研发出更便利的新产品，吸引从未消费的新顾客，开发新市场，例如Skype运用网络推出更便利的线上电话，取代传统市话；后者则是在原有市场中，以低价吸引原有产品的消费者，廉价航空就是极具代表性的例子，省下餐点及精致客舱的成本，提供消费者更便宜、更简便的飞行旅程。
(图片撷取自：943的超值省钱旅行秘笈 )
企业首先得了解自身在市场上的定位，但不可偏向某一创新类型，克里斯汀生说企业应将资源的80%花在「维持性创新」，剩下的花在「破坏性创新」。他因为了解创新是企业能成功的关键，因此深入研究全球眼光独到的成功企业家，例如苹果公司（Apple）的乔布斯（Steve Jobs）、亚马逊线上书店（Amazon）的贝佐斯（Jeff Bezos）及宝洁公司（P&G）的赖夫利（AGLafley），整理出能帮助创新的5项技能。
5项技能分别为：联想力、质疑力、观察力、实验精神、人脉关系。拥有创新构想的企业执行长，在这5点上所花费的时间比缺乏创新的执行长多出了50%。深入探究其运作方式，发现「联想力」就像骨干，而其余4个则围绕此，创造出许多创新的想法。
联想，简单来说是把不同知识领域、产业、地区的东西，建立出乎意料的联结，而联想力是可以训练的，「乐高式思考法」可以帮助你培养搜集点子的习惯。创新并不代表发明出全新的东西，更多时候是以新的方式重组现有的资源，就像玩乐高积木，如果使用的积木数量及种类越多，创造出来的成果就会越有创意。
(图片撷取自：史隆黑白配 )
乔布斯曾说：「创造力就是将事物连结起来的能力。」如果你是某个领域的专家，将自己的专长与不熟悉的领域结合，跨领域的组合通常较有创意；另外可以多接触不熟悉的领域，当经验与知识越多样化，能形成的连结也就越多，促成多样的新联想，更有机会创造出让人出乎意料的新构想。
2. IBM全球线上脑力激荡，多元想法带来创新
IBM的前身（International Business Machines）是CTR集团（Computing Tabulating Recording Corporation），于1991年美国成立。汤玛士·华生(Thomas Watson Sr.) 为第一任执行长，他十分鼓励员工思考，曾在一场会议对员工说：「我对你们唯一的要求，就是思考！」日后人们也渐渐把「THINK 」的标语与IBM 连结，成了IBM 的代名词。华生也十分重视创新，IBM团队已开发出许多新产品，更在1940年成功发明出使用真空管进行加减运算的方法，是发明出第一台电子计算机的基础要件。
延续华生重视思考及创新的精神， IBM 于2001年首次举办创新脑力激荡(Innovation Jam)。这个活动目的为内部创新，鼓励员工发言；2003年，IBM第一次透过网络举办Innovation Jam，让全球员工共同参与，彼此分享意见。
(图片撷取自：Flickr )
2006年举办的Innovation Jam为IBM历年来规模最大的一次，为期共６天，七月及九月各3 天，总计约有15万人参与，而且参与者来自104个国家的员工、客户、股东、合作厂商等等。实际执行如下，IBM先邀请全球员工、员工家属及67家选定的客户，三天之内针对预设好的议题：「交通、健康医疗、环境永续与金融商务，未来将如何发展？有没有更好的方案？现有的科技能如何配合？」各自在线上提出不同的意见，由于时差因素，Innovation Jam能够24小时不间断的进行，最后IBM会将搜集大家的想法，整理出最创新的方案，再拨列预算实现计划。
要举行这么大型且线上的脑力激荡，遇到的挫折也是不少。举例来说，许多人只会在旁看大家的讨论，但不会发表自己的观点，又或者是说些与议题完全不相干、无法为企业带来效益的东西，像是制作太阳能马桶或是亚麻贩卖机。
Innovation Jam固然有其劣势，但透过此机制，能够鼓励各方表达自己的立场及说出意见，还能够与全球菁英进一步互动，讨论重要议题及分享观察心得，让线上的每一个人都能集思广益，汲取他人宝贵的经验与知识，不单单只是为了公司创新、整合各方资源，更进一步能为所有参与者创造更大的价值。
(图片撷取自：HubSpot )
创新是企业提升永续竞争力的关键，也是IBM的核心价值之一。IBM前大中华区首席技术总裁叶正天曾说：「过去的创新，是纯粹的发明。但现在对IBM来说，创新是发明加上社会洞察力与商业思维，我们必须看到客户眼中的未来。 」
3.P&G实践「顾客至上」精神创新，产品深得人心
「The consumer is your boss.」（顾客就是老板）是成立179年的宝洁公司（P&G）一直以来秉持的品牌信念。前执行长赖夫利（AGLafley）曾分享他个人对创新的定义：「创新不仅是科技和产品的革新，还包括了品牌经营、顾客消费及产品使用的设计，是一整套的商业模型。」他强调公司应该站在消费者的立场来看待产品创新，在拟定政策做好配套措施，推出物美价廉的产品。
像是宝洁曾做过调查，发现许多男性不喜欢刮胡子，原因竟是「怕痛」，害怕刮胡子时刀片拉扯胡须的感觉，但碍于要表现出男子汉阳刚的一面，有苦说不出；宝洁因此采用最新科技研发出极薄刀片，男性只要将刀片轻轻滑过去，就能将胡子刮干净。正是因为站在消费者立场，重视顾客使用经验，创新的「无感系列刮胡刀」才能如此热销，让消费者爱不释手。
(图片撷取自：Adweek )
宝洁在传统的R&D（Research and Develop，研究与开发）基础上，新增了C&D（Connect and Develop，连结与开发），打破旧有的商业游戏规则，向全球个人或企业提供开放的结盟模式，打造新的竞争力。举例来说，2011年，宝洁推出「欢迎外部创新发明！」即使你不是公司员工，只要你有创新的想法，而且对自家产品、技术或是商业模式有信心，并能改善全球消费者的生活，宝洁都很乐意与你进一步合作。
另一成功案例是旋转电动牙刷，原本是由四位创业家研发的小玩意，后来卖给宝洁，随后其中三人加入宝洁，协助旋转电动牙刷的改良，为期一年半。后来旋转电动牙刷上市后，全球热卖，第一年就赚了2亿美元。宝洁改变传统做法，广纳各方创意，从独自研发转为鼓励交流、创造连结，如同旋转电动牙刷的成功，结合创业家的创意后进一步改良，让当初投入的150万美元研发费用，赚回超过百倍的收益。
值得一提的是，在宝洁的内部网路系统中，有一个「Ask Me（问我吧）」的机制，连结了全球创新社团、1000多名资讯科技人员等等，只要有人在工作上遇到问题或是有需求时，可以透过机制求救，只要有能力解决问题或是提供支援的人，就能马上得知这项信息，提供协助。
(图片撷取自：LinkedIn )
2004年宝洁推出新的品客薯片系列，叫做品客图文薯片（Pringles Prints），每片薯片上印有图案与文字，像是小问题、笑话、动物知识等等，产品一上市大受欢迎。以往这类产品从概念形成到正式上市，大约需花费两年，但这次宝洁只花了不到一年时间，不仅降低时间、材料成本，还成功掳获消费者的心。
当团队脑力激荡要如何才能让零食变得更有趣，有人建议可以把时下流行的图案印在薯片上。大家都认为点子很棒，但做起来却十分具挑战性，必须趁薯片刚炸好，湿度及温度都还很高时就喷印图案或文字，而且即使能够每分钟喷印好几万片薯片，也得确保每一片都是清晰的图案。
(图片撷取自：InnovationManagement.se )
但这次团队采不同作法，他们将待解决的问题列出来，然后透过「Ask Me」的机制供大家传阅，询问是否有人有相关的经验或是现成的解决方案，结果发现义大利有位大学教授经营一家面包厂，发明了一种喷印方法，将可食用的图案印在蛋糕和饼干上。团队便快速修改了此项技术，解决喷印图案的问题，这项创新，让图文薯片在北美上市后，创造了惊人的成长率。
宝洁实践「顾客至上」的精神创新，结合新创的C&D策略及「Ask Me」的机制，让产品更深得人心。
不论是大公司或是新创公司都想要创新，首先得搞清楚创新的分类，才不会一头陷入创新的迷思，毕竟随着科技的进步及环境的改变，创新更重视的是人与人的连结，要时时站在顾客立场思考，才能满足其需求，而且创新的关键在于联想力，可以透过累积生活经验，或是与他人交流互动，从中获取更多灵感。想要突破现况变得更有创意、创新？一定先培养你的联想力！
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