宋志平｜「问道管理」之四
★从管理到经营，并不是说管理不重要。管理还是基础，是企业永恒的主题。要跻身世界一流，实现高质量发展，既要眼睛向外做好经营，更要眼睛向内做好管理，二者相辅相成，缺一不可。
★管理并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法，让职工知道他在做什么，知道他做的是有意义的事情，从而使每一个人的优势都得到充分的发挥。
以法求精
01
企业的管理
★管理定位：做企业有三大法宝：管理、机制和企业家精神。管理就像是拧螺丝，要一点点拧，最后才能够拧紧。从管理到经营，不是说管理不重要，而是应该把管理交给年轻人、交给现场的人，扎扎实实地苦练管理内功，确保企业健康运营。
★日本的管理精髓：北新的管理，基本上都是学习日本。日本的管理，一是对标，谁做得好就向谁学习；二是工法，研究出很多方法。
管理并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。日本30年、40年前的方法至今还在车间里继续使用，包括PDCA循环、看板管理、TQC等。
02
管理工法——“八大工法”
“八大工法”是中国建材一套综合的工法，或者说武功秘籍。既有生产管理，也有外部经营；既有内控成本，又有外抓市场。内容包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化（均属于内部管理），和价本利、核心利润区、市场竞合（均属于外部市场建设）。
★五集中：市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。实现规模效益、协同效益。
★KPI管理：关键指标的数字化管理，用数字说话。
★零库存：将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低限，并加快周转速度，从而减少资金占用，避免资源浪费，降低生产成本。中国建材零库存的具体做法：一是发布库存指引，各基层企业严格执行。原燃材料、备品备件按需采购，产成品随行就市、以销定产。二是加大监督检查力度，将库存作为一项重要考核指标，专职人员实行监管监控。
★价本利：不同于“薄利多销”，而是围绕“稳价”、以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。
★核心利润区：细分市场，针对某一区域提高产业集中度，增强在区域市场的话语权。
★市场竞合：竞争不是零和博弈，竞争者不仅是竞争对手，也是竞合伙伴，要做到适可而止、适得其位。这是过剩经济下应有的经营智慧。
★对标优化和辅导员制：见《宋志平|【问道管理】之三》。
03
管理理念——三精管理
三精管理，包括组织精健化、管理精细化、经营精益化。
★组织精健化：解决组织竞争力问题。指减机构、减层级、减冗员，要有意识地去控制膨胀，缩小规模（中国建材管理层级4级，法人层级5级）。
★管理精细化：解决成本竞争力问题。指降成本、提质量、增品种。重在用好工法（各级企业深入实施的“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等）并长期坚守。
成长型企业都是长期主义的信奉者，如日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理，工厂安装工作完成后，工人们会拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音辨别其松紧度。
再如怎么管水泥。海螺集团原董事长郭文叁有两点论：第一是管操作员，水泥厂中控室有一些计算机操作员，每个月把操作员的业绩对一次标，采用末位淘汰制，操作员只要管住了，成本就控制住了，运转率就会好；第二是“六对标”，比如电耗、煤耗、润滑油的油耗、钢球的球耗、耐火砖的砖耗，还有大量修理费，拿出一些指标让每个工厂横向比对，谁好自然就出来了。
★经营精益化：解决可持续盈利能力的问题。指“价本利”经营理念、零库存和集采集销（内部采购和销售的协同）。不是简单的精细管理问题，而是眼睛向外。
04
管理原则——早细精实
早细精实不是应急之策，而是持久之功，要常抓不懈。
★做管理要立足于“早”：早谋划、早下手，时时早、事事早。能今天做到的，不拖到明天。中国建材每年一季度就开始协调产销关系和供需关系，抓利润、赚钱。这几年，每年一季度都实现了赚钱目标。
★做管理要突出“细”：细分形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细，不同的区域、不同的企业、不同的季节，都要有相对应的不同的经营策略。
★做管理要强调“精”：针对管理中的短板和弱项，持续推进开源节流、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编，动员全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提升质量效益。
★做管理要注重“实”：重细节、重过程、重落实、重实效，一步一个脚印去做，不能把管理当成一阵风。
05
管理问题——往往是思维方式问题
我们在管理上的一些问题，往往不是技术上的问题，也不是制度上的问题，实际上是思维方法上出了问题。
北新一条石膏板线设计产能是2000万平方米，却只能生产700万-800万平方米，原因是什么，很多年没有人想这个问题。发生注机，需要把搅拌机清理一天再装上去；清理一次塞板也要1—3天时间。和德国人交谈时，他们说从来没发生过注机。经查实，故障多发生在夜里。半夜之所以会注机，是因为很多生产线上的临时工不在岗或者精力不集中；塞板是因为现场刮浆工溜号了，控制室里的人睡着了。看起来好像是挺大的问题，但其实不大，只是一直没有解决。后来在每一个关键部位统统装上摄像头，也不注机、塞板了，产量一下子就上来了。原来感觉无法解决的事情，一下子就解决了。
北新之前冬天不生产，职工们说是因为板裂。但石膏是热的不良导体，不应该会板裂。后来发现是因为冬天成型车间特别冷，没有暖气。给整个生产线装上暖气后，大家都暖和了，冬季也就能生产了。
大量的问题都是大家从一开始就这样做，没有人去想为什么，但实际上很多做法是经不起推敲的。在企业里我喜欢研究细节，你说是这样，我会问你为什么是这样，你要能回答我，我还会一直问下去，直到问清楚为止，问到我自己确信是这样的。有些管理者没有去这样问，这就是思维方式方法的问题。
06
管理的主要任务
德鲁克讲，管理的主要任务并不是改变，而是发挥，并不是要把每一个人都改变了，而是让每一个人的优势都得到充分的发挥，这才是我们提高效率和效益最重要的手段。
大多数管理者把改变人作为一生的追求，但是改变人非常难。所以要把管理定位于如何发挥大家的长处，各尽其才。
从“要我做”到“我要做”：管理说难也难，说简单也简单，得让职工知道他在做什么，知道他做的是有意义的事情，他就会发自内心喜欢。
超越规模
中国企业的规模在快速扩大，大企业不断涌现，但是大不代表强，企业发展的质量也至关重要，就是要高质量发展。
01
中国建材高质量发展的具体措施
★一是做强主业，主业要归核化，提升核心竞争力和盈利能力。
★二是瘦身健体，轻装上阵，确保企业提质增效。
★三是强化管理，练好企业基本功。
★四是创新转型，培育新的经济增长点。
★五是机制革命，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。
企业迈向高质量发展的基础，还包括清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的企业文化。
02
世界一流企业的六个基本标准
成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志，世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。
★一是技术一流。要有一流的创新能力，一流的国际实验室。
★二是管理一流。管理是企业永恒的主题。
★三是效益一流。做企业就要赚钱。
★四是质量一流。质量就是生命，包括产品质量、服务质量、各环节要素质量等。
★五是品牌知名度一流。做品牌不容易，要久久为功。
★六是人才队伍一流。企业的核心是人，做一流的企业得有一流的人才，包括一流的管理人员、技术人员和一线工人。