绩效管理的七个坑，你知道吗？
如今，我们深处在一个快节奏、难以预测的工作环境，并且技术正在变革工作场所，知识每年都在快速更新，新的技能在2.5-5年之间就会被淘汰。实际上，有很多因素都正在影响组织如何去管理他们最重要的资产——他们的人才。作为人才管理的重要环节之一——绩效管理也要与时俱进。
VUCA 时代，绩效管理也需与时俱进
对于绩效管理的讨论一直不间断，近来，传统的 KPI 备受指摘，激进者宣扬“放弃传统的 KPI ，开始使用OKR ”，这成为呼声最高的一股浪潮。看起来，传统的绩效管理积重难返，但是果真如此吗？兰刚先生在《中年小米为何把当年造过的反一一拨正?》写道，管理创新也要守住理性的底线，不能为了一时爽快，动不动喊造反。在不同的产业环境，不同的业务背景下，对于绩效管理的标准没有一刀切的标准。
2014年的一项调研显示，88% 的企业拥有绩效管理策略，然而有71% 的企业认为绩效管理策略并不有效。因此，症结在于“并不有效”。在日新月异的经济环境下，传统的绩效管理并非走向终结，而是要接受变革，走向重生。随着越来越多的新的因素的出现，这些都驱动了组织在员工绩效管理上的改变以及过渡到全新的绩效管理中去。
首先，技术的发展和进步，包括超高速互联网、智能手机、电子邮件、即时通讯、协作工具以及其他工具，极大地改变了传统的办公环境。绩效管理也在不断运用新技术，最明显的就是人力资源服务供应商提供的各种绩效管理系统，可以自定义各种考核方案、支持多种考核方式，提供多种绩效分析报表等强大的功能。
其次，多样化的工作环境和分布在全球的工作地点，这都让组织面临着越来越大的人才管理压力。而在员工构成方面，随着愈来愈多的新生代员工进入职场，如果仍然采用自上而下式的传统绩效考核方式，新生代员工是否“买单”？ 要根据他们的个性特点采取因人制宜的绩效管理方式。
再次，随着小时工、临时工、合同工等其他职业类型的盛行，组织需要重新考虑自身的人才管理策略从而更加高效地招聘、激励和留任这些员工。同时，全球经济的扩张导致对于拥有稀缺技能、更多专业技能的人才的极度需求，这就要求企业采用全新的绩效管理方式对待这些专业性、知识性员工。
最后，当越来越多的扁平化、基于项目制、矩阵式组织的出现，员工需要向多个管理者汇报，工作环境、工作汇报线越来越复杂，这些都使得雇主们需要采用全新的绩效管理方式。
绩效管理的本质是什么？
众所周知，绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效考核方法包括， MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估等等，管理者对于这些理论熟记在心，但却常常不能有效地将绩效管理落地到企业实践中去。可以观看一段熟悉的场景：
到了年底，企业管理者回顾年初设定的目标时，发现当时精心设置、耗费人力、物力的目标没有完成，员工也很努力，这到底怎么回事？其实在很多时候，管理者常常忽视了，员工是否都清楚明了这一目标，整体目标是否有效拆分到各个负责的员工？员工是否知道自己要完成这些目标，可以获得哪些资源与支持？又需要提升哪些能力呢？
对于并不清楚知道目标以及在工作中他们是如何被期待的员工来说，绩效管理常常令他们感到沮丧，一年一度的绩效回顾和发展对话常常让他们觉得有一种被逼迫感，就如他们并不清楚明天将会发生什么，他们也不知道下一年的工作目标将是什么。如果员工绩效不能达到最佳状态，组织整体绩效目标的实现更是无从谈起。
绩效专家曾经指出，绩效评估作为绩效管理中的重要一环，它最大的缺陷在于，过度强调薪酬方面的奖惩，并且每年度举行一次，而不是进行周期性的回顾与及时反馈，它迫使员工为过去的表现负责，这不仅难以建立高绩效文化，也难以提升当前表现并培养未来紧缺的技能，而这两项才是企业长期生存与发展的关键。
其实，绩效管理的终极目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到提升公司绩效，在HALOGEN发布的最新报告《推动未来的绩效管理》这一研究报告中指出，绩效管理的真正目的是在于：
因此，绩效管理的出发点是“人才”，只有员工的工作满意度、和工作产出得到了提升， 提高员工敬业度、提高企业生产力、提升商业目标，才有可能实现。
绩效管理的七个坑，你是否踩过？
成功与失败常常就在一线之间，很多企业容易掉进绩效管理的“坑“里，这些坑往往导致企业在绩效管理上的失败，以下简单分析企业容易掉进的“坑”。
第一个坑：绩效目标与企业目标之间缺少紧密联系，缺乏对长远目标实现的支持
《推动未来的绩效管理》报告中指出，绩效管理常常“游离”在组织业务目标之外，绩效目标与组织整体目标联系度不大；同时，年度绩效回顾被看作是一件一劳永逸的事情，常常流于形式。绩效管理常常需要繁多的流程与工作，这需要推动人力资源管理者、经理人和员工共同完成。但结果如何？调研常常发现，结果差强人意。
第二个坑：任务繁重、固定不变的流程
传统的绩效管理常常被认为是严重消耗时间、抑制生产力、产生毫无新意的成果。一年一度的绩效管理要满足当今不断变化的商业环境已经不够灵活且过于死板。还在使用一张表来进行员工考核？这些考核方式早就被抛弃，转入到全新的绩效考核。
第三个坑：仅从单一的角度，缺乏多维度的考核
通常情况下，绩效考核是一个“一维”的过程，主要是管理者与员工之间的直接的一对一的对话。但是当组织架构变得越来越扁平化、员工越来越会在一段特定的时间内和多个领导以及同事协同工作。在这种情况下，依赖于一种“单一视角”的绩效考核就不是那么准确，稳定以及会导致管理者与下属之间的不信任。
第四个坑：复杂、费时的目标设定
在传统的目标设定中，员工的年度目标是为了支持他们的直线管理者的目标而不是组织的目标，并且非常耗时，在员工做出承诺之前，员工需要根据领导者、团队和部门的整体目标去设置目标，很少会将目标和对自己的影响联系起来。
除非能够将个人的目标清晰的和团队、部门和组织的目标保持一致并且紧密连接起来，否则并不能够支持清晰的目标和提升员工的敬业度。同时，如果不能定期检查和修订目标，以确保目标的一致性，组织有可能无法实现目标，最终员工也不能完成目标从而支持业务的成功。
第五个坑：忽视了员工的职业发展
在每年一次的绩效考核过程中，员工的发展常常被作为一项事后的考虑，只是考核表中出现的一个小问题，或者是针对于个人的某项明显短板的提升。这会让员工认为“个人发展”是一件惩罚性的事情，即“我在这个方面做得不好，我需要去改正”，而不是积极的、持续的、前瞻性的，并且是绩效管理中的重要一环。
第六个坑：仅仅关注评级以及 “Pay For Performance”（为绩效支付薪酬）
经典的“按照绩效支付薪酬”的方法是指每年度的加薪是根据评级得分而来的，这些得分是来自于单一、孤立的绩效管理活动，这会导致一个“责备导向”的文化。而绩效考核有时是需要定制的，根据不同的业务场景、经济环境等因素进行动态管理。
一家企业人力资源负责人在分享对销售人员如何进行绩效考核时谈道：“对于销售人员来说，在进行绩效考核时，要对员工进行两个部分的考核，一部分是对员工当前的业绩产出的考核，另外一部分是对员工未来潜力的考核。在整个大行业不景气的时候，即使这位员工的能力很强，他的业绩可能不好，如果仅仅根据个人业绩进行评价，那对这位员工显然有点不公平，因此结合两部分的考核，才能更接近真实。“
从持续的绩效评估中得到的分数确实能够帮助管理者进行更加客观、公平的绩效调整。但是，更为重要的是，管理人员需要得到培训、支持并且清楚理解组织中的整体薪酬回报是如何构成的。在2014年的一项调研中会发现，管理者需要掌握更多的辅导技能，及时的反馈、并在员工需要的时候提供帮助。
第七个坑：与其他人才管理项目的脱节
当个人人才发展计划和流程彼此独立运行，且和推动员工满意度和贡献的持续的绩效管理没有紧密联系，组织可能无法解决有关敬业度、留任和生产力的真正问题。孤立的人力资源策略只能导致组织的效率低下以及资源的重复使用，同时导致不佳的员工体验。
例如，一个学习解决方案如果不能帮助缩小绩效差距，那么它对于组织来说就没有价值。又比如，通过绩效管理流程识别出了高绩效者，但是却无法这些信息和内部人才池的打造连接起来，那么这对于对内部人才流动和继任计划来说就是一个损失。
不断变化的经济环境需要对于人才管理有一个整体的认知，所有的人才发展项目需要整合在一起，并且能够推动业务成果。这种整体认知将大有裨益，最重要的是可以让管理者站在全局，拥有更好的决策能力。
绩效管理新方向：你的员工满意了吗？
未来的绩效管理应该采取全新的方式，而不是仍然采用一成不变的方式。很多组织忙着重新设计他们的绩效管理流程，但一些企业继续关注在一些错误的优先级。“放弃年度考核”，“细分能力”以及仅仅关注“非正式的绩效考核”可能对于某些组织来说是正确的出发点，但更为首要，更为重要的是需要认识到您的员工实现职业生涯的成功极其重要。
在最后，请记住几点：
绩效管理是由制定绩效计划，设定绩效目标；绩效沟通与辅导；持续追踪员工绩效，记录员工的绩效表现；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高，并不能仅仅认为绩效管理等于绩效考核，同时任何一个环节的失误可能导致满盘皆输。
鼓励员工主动寻求新的技能，职位和经验，对于企业未来发展非常关键，为此企业需要重新设计绩效考评体系，其中重要的一点在于重新设计晋升体系。
绩效沟通在整个绩效流程中非常重要，需要有清晰可行的目标，及时的反馈，定时的检查进度，为员工提供帮助。
所有的激励机制，绩效沟通和评估，都只有一个目的，就是帮助你的员工成功地达到目标。员工当然要为自己的职业发展负责，但是管理者也要为员工提供各种支持与帮助。