合弄制，组织管理的乌托邦？
国际著名管理咨询公司德勤在其报告《2016全球人力资本趋势》中，将组织设计列为未来人力资源管理的头号挑战。其研究发现，超过5,000人的大公司中， 目前仅26%组织运转完善，有82%正在重组、计划重组或者刚刚完成重组，以便更快应对客户需求。与此相呼应，当今时代呼唤新型的管理模式来与之相适应。
合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式之一。这种全新的管理制度使公司的运转更为高效灵活的同时，还能够缓解首席执行官独自承受的巨大压力。自美国鞋类电商公司Zappos在2013年3月实行此制度以来，合弄制很快在硅谷的创业公司中得到推崇。不过，也有人认为合弄制是一种组织民主化的乌托邦。合弄制到底怎么“合”，怎么“弄”？
合弄制为何不设主管？
合弄制英文名称为Holacracy，是一种基于任务目标的管理模式，由软件程序员布莱恩·罗伯森（Brian Robertson）于2007年提出。不同于传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，合弄制改变了组织的结构形式、决策制定方式以及权力分配方式，把组织权力放置到一套用于实现公司目标的明确流程及结构当中。罗伯森并不把它叫做“管理”，而叫“社会化技术 （social technology），管理层不再独有组织决策的权力，因此也就不需要为各层主管设置徒有虚名的头衔，形成一个无头衔而以工作角色相互联系的组织。
事实上，Zappos并不是第一家采用合弄制管理模式的公司，目前在全球已经有300多家盈利和非盈利组织采用了这一管理模式。作为全新的管理体制，合弄制在具体操作层面有非常详细的要求。据业内人士的归纳总结，合弄制有四大要素：
1.有一部“宪法”，制定游戏规则，规定了权力如何分配；
2.有一种新的方法，用来构建组织，定义人们的角色以及领地中的权力；
3.有一套独特的决策流程，不断更新角色和领地；
4.有一种会议流程，用于团队共享合作，共同完成任务。
传统企业的组织结构如同金字塔，底层是人数庞大的员工，随着权责逐渐增加，人数不断减少，直至顶层的董事长或CEO。但在合弄制公司中，没有传统的管理层，更没有等级分明的上下级关系。合弄制创新性地用“角色”和“圈子”代替具体的职位，正如Zappos首席执行官谢家华所说，实行合弄制即要“干掉老板”、“消灭各种传统的头衔”。
为何要干掉老板？不妨从理解合弄制这种新型的管理思想入手，正如人体由许许多多的细胞构成，细胞聚集会形成组织，很多组织再形成器官，最后形成人的生物体，而人体的心脏、肝脏和肺并不从属于大脑，它们高度自治，但同时又是共同属于人体这个整体。类似地，合弄制下面的圈子并不从属于上面的层级，上个层级是完全为下面层级服务的。整体之间相互协调，大整体完全授权给小整体，这里并不需要传统的首席执行官这样的头衔来实行自上而下的管理。
在传统的层级结构中，各管理层级的建立是根据产品的批准和监管流程而建立的。
合弄制到底怎么弄？
合弄制最核心的一个理念是以工作为本，不管是否以盈利为目的，实行合弄制的组织首先必须是一个“有目的的组织”，在组织中进行的一切工作都是为这个目的服务的，同时组织中的每个人还要判断各项工作是否符合这个目的。
具体来看，在这种管理模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色，允许多选，而后再根据角色的要求完成具体的工作任务。
比如某人在公司担任市场专员的职位，该公司实行合弄制后，他既能够申请承担市场营销推广等相关的任务，同时也可以申请完成其他工作。和传统架构的公司相比，合弄制之下，员工和职能是分离的，可以拥有“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径，员工可以选择不同的角色，并有权利将各角色的职责进行优先级排列，并随公司需求调整职能，具有很强的敏捷性。
“圈子（Circle）”是合弄制的另一个特色，相同类型的角色可以组成一个“圈子”。比如公司行政这个圈子，可能包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理和会计等方面的角色。而“链长（Lead Link）”是圈子中的管理人物，仅仅充当组织者的角色，并没有决策权，其唯一的权力是可以在全公司范围内邀请任何人进入自己圈子里填充各个角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其踢出。
圈子内的所有成员会定期召开“管治会议”，员工对某个角色提出申请后，会议会根据实际情况经民主投票决定是否要将工作分配给他。每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈中再成立“子圈”，规定每个子圈的任务以及所需的角色，包括指定链长。子圈中还可以再有子圈，每一个圈子都有自己的治理会议，既相互独立又层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞那样。
总之，合弄制下的公司正是由无数个圈子构成，圈子里的重大决策，也都由所有成员经民主投票决定。传统组织架构的公司在做决策时可能取决于少数人、甚至是某一个人，但实行合弄制后，公司所有策略必须由集体讨论决定，如同其中文译名“合弄”，Holacracy又被翻译为“全体共治”。合弄制建立之后，相当于确定了组织动态的DNA和发展机制，其核心是不相信精益的设计，而是相信组织会自动生长、试错、修正、壮大，在规则下形成一套自治组织。
合弄制优劣几何？
在合弄制这种新型管理模式下，组织效率提升、快速响应、管理透明、推动创新和职责分明等是显而易见的优势。公司运行管理中繁冗的授权程序和审批流程都可以省略掉，每个独立的圈子都拥有最终决策权，圈子中的每位成员都能够更多地参与进来，提交创意、付诸实践和承担责任，并在最短的时间内做出响应。同时，这一模式能够极大地减轻管理者的压力，使得组织能够快速决策和行动，管理效率得以大幅度提高。
Evan Williams认为合弄制让他把权力分配给每个人，把他自己从管理者的身份中解放出来了，让员工发挥自己的全部潜能。而认可合弄制的员工在这种管理方式下显得悠游自在。
一位员工谈及了自己认可合弄制最主要的三大方面：
首先，圈子中的会议十分高效，半小时之内即可提出和解决十几个工作中的“紧张”问题。
其次，他处于多个圈子中，不同的角色能够充分发挥他各方面的技能，这在传统组织的某一职位上是难以实现的。比如他愉快地游走在“设计圈”的“设计师”、“安卓圈”的“安卓开发员”、 “成功代码写手圈”的“工程师”、“节点服务圈”的“贡献者”以及“网络客户端圈”的“学徒”这些角色中，每个角色由某种特定的兴趣或者职责定义而成。因为处于不同圈子中，他其实拥有多位“上司”，多方位的领导力之下，人与人之间关系更加复杂、密切，比起只拥有一位单一的“管理者”，他在同一时间会受到更多人的关注和支持，成长速度更快。
但是合弄制这种管理模式也并非是完美的。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安曾指出，合弄制与合伙人制有相似之处，都强调个体能量的发挥，但区别在于：前者适用于公司内部团队管理，后者适用于公司与外部“精英”合作。海尔的掌门人张瑞敏则明确表示，“联合共制”只适用于人数较少的小公司，而且在实际推行过程中，可能产生新的管理问题。
尽管合弄制意欲调动团队中多数人的创造力，但是还是会导致人才与组织之间矛盾的产生，主要体现在角色与圈子的矛盾上。
首先，虽然每个“圈子”之间是平等的，但不同的圈子为企业创造的价值不同，并非人人都能进入价值创造最大的“圈子”，这是因为在合弄制中，角色因工作任务事先即被定义好，员工只能被动选择而无法主动改变。
其次，因为不同“圈子”创造的价值不同，即便员工的创造力被调动起来，员工价值回报始终处于一种变动状态，很多人就是因为无法面对薪酬升降过于频繁而离开合弄制企业。
再次，不同圈子具有不同的文化，当员工胜任诸多角色时，员工如何才能适应不同圈子的文化氛围，势必影响员工在各团队中所承担角色的发挥。
合弄制这样的管理模式因其各种优势和不足，并不一定适合所有的行业和企业。Zappos公司加快向合弄制转型后，谢家华曾声明“自我管理和自我组织并不适合所有人”，如果有员工不认同企业的转型方案，可以提出离职，并给出了公司的补偿方案。此后，大约有210名员工选择离职，约占员工总数的14%，此后离职率甚至继续上升为18%。如此高的离职率，并不是所有的企业都能够承受得住的。
企业如果希望采用这一管理模式，也应具备一些特点，比如以创新为本、允许试错，合弄制注重可行的解决方案，然后以持续改进的方式不断地优化这个方案。
事实上，已经有相当多的企业在运用这种管理模式，在国内的互联网公司，如腾讯、阿里巴巴、百度，其组织内部一般由大量的项目团队构成，这些团队通过原型迭代法不停地开发新产品，快速地推向市场并在短期内检验成效，一旦短期内没有成效，就撤销后更换新的项目。这种项目制的管理方式从某种意义上来讲也是合弄制的一种变形。