汪秀：“问题力”是推动学校发展的重要因素

“我们”工作室“未来学校”行动研究关注

“问题力”是推动学校发展的重要因素汪秀  郑州市创新实验学校副校长  任何事物的发展总会与“问题”伴生，有的问题大，有的问题小，有的问题显而易见，有的问题若隐若现，一所学校的发展也是如此。 学校管理者和老师们往往投入精力最多的是那些紧急的问题，诸如人事、安全之类的，这些问题大多时候是出了事就被“看见”了，而有些问题看起来不是什么大问题，也并不急需解决，如教师成长、管理结构等，时间长了，很多小问题可能变成顽疾，继而不再被当作一个问题甚至变得理所当然。 如何让大家具备“问题”意识并提升解决问题的能力呢？层层追问，找寻真问题案例：不了了之的阅读事件教师阅读是学校倡导的教师素养提升项目之一，定期会开展阅读分享。在活动中就出现了这些问题：要么是老师们没有时间开展分享会，要么是分享的质量不高，还有的直接从网上下载后上交，科研中心觉得这种方式效果不好，但阅读对于教师来说又特别重要，于是就把“阅读分享”纳入到绩效考核中进行评价。但随之而来的就更麻烦了：评价方式如何确定，各教研组意见不统一。怎么办呢？这项工作就这样搁置了。 如果对于这项活动没有要求，只是鼓励，慢慢地，老师们就读不起来了；如果规定必须要读多少量，还要打卡检查，则让好好的阅读变了味。这件事情时间拖长了，“阅读”也就不再如当初那样迫切，甚至会慢慢习惯于“不读也正常”的麻木了。 梳理一下“阅读事件”，学校希望老师们通过阅读提升专业素养，但号召之后却开展不起来，原因看起来是老师们没有时间阅读，或者还有很大一部分老师不愿意阅读。站在老师的立场想一想，或进一步分析： 大家一定知道阅读的重要性，那为什么不愿意阅读呢？老师们是否知道应该如何去阅读一本书？学校用什么方式呵护培育爱阅读的老师？分享的目的是什么？标准和流程是什么？还有其他方式可以代替吗？除了阅读，还没有其他提升素养的方式可以选择吗？ 这些问题管理者首先得想明白，同时，还要与这项工作的执行者——不同层面的老师们一一交流，听取来自不同领域不同阶段的老师的心声，这样，也许就能找到一些解决问题的办法了。

通过以上分析，“阅读事件”的背后绝不只一件“事”或一次“活动”，而是一所学校教师专业成长的系统工程，“阅读”只是这个庞大工程中的一颗“小螺丝钉”，透过这颗“小螺丝钉”层层分析，要回答的就不再是“要不要阅读”或“怎么阅读”的浅表问题，而是教师专业成长路径和策略的管理系统。再如：大课间，开学的时候各班都组织得很好，班主任都带着学生做运动，每个学生都运动起来了。过一段时间，有几个学生不那么认真，开始频繁上厕所“躲操”，再过几天，有个别班主任因为这样或那样的原因不亲自带领学生下楼做运动，慢慢地，总有几个班主任时不时脱岗，学生开始变得懒散，老师开始变得随意。 我们也试着层层追问下去： 1.老师带领学生下楼做运动的目的是什么？2.学生“躲操”的原因是什么？3.除了做操、跑步还有别的运动方式吗？4.这些方式学生是不是喜欢？5.男生和女生、一年级和六年级的运动方式都一样是否合理？6.课间操多长时间变换一次花样？7.学校是否有达成共识的评价标准和方式？谁来评价？如何反馈？反馈后又如何？ 通过层层追问发现，课间操不认真只是一个现象，真正的问题可能是“齐步走”的运动项目设计有问题，可能是学校体育器材管理的问题，可能是学校常规工作评价机制的问题，可能是学校各部门管理者执行力的问题…… 当我们习惯性地“堵”问题的时候，不妨多问个为什么，首先把镜子转向管理者自己，看看我们做这项工作的初衷是什么，一层一层追问，我们就会厘清工作本身的内在逻辑；同时，我们还要把话筒递给这项工作的执行者，让他们说说自己的感受和需求，听听他们的建议，充分沟通确认后，这样工作执行起来才不会走样。 学校是一个复杂的组织，有些问题并不容易察觉，这就需要我们变“堵”为“疏”，做好源头与河道的疏浚工作。

建立清单，明析岗位边界管理者常常会困惑：一项工作明明交待得很清楚，方案中也写得很明白，但执行起来，就是达不到理想的效果；有时候，一项工作本来考虑得很全面了，直到一不小心出现了漏洞才恍然大悟。 案例：这个巡考批评得好 期末考试，学校负责教学的副校长产假不在岗，由教务主任负责期末考务安排及相关工作的落实。前期的考场布置、监考安排、阅卷安排等常规考务工作一切都很顺利。考试当天，试卷由区内其他学校交换巡考官领取带进学校，可就是这个环节，让巡考官生气了。巡考官是邻校的一位副校长，在第一场考试开考后，巡考官问教务处的一位老师：你们是哪位领导负责与巡考员对接工作的？提前都没有一个人和我联系，这到了学校也没有人安排我们该何去何从，试卷交给谁？放到哪里？考务办公室在什么地方？幸好我们去年就来过你们学校监考，去年就没人对接，还算是对你们学校的环境熟悉，要是一个不了解学校的人来，那岂不是要耽误学生考试，如果出了这种事故，究竟是谁的责任？ 这一连串的问题把大家给问住了。作为学校的负责人，我连忙跑过去一边道歉，一边对接接下来的巡考工作。 一通忙碌过后找教务部门了解原因，原来，教务主任以为校长对接了此工作，他认为别人校长来我校巡考，理应由校长出面联络，而校长则以为考务上的具体工作，教务部门都对接清楚了。 静下来反思，真得感谢这位巡考官的提醒。看似是一个“接待不到位”的问题，究竟应该由谁来对接这项工作并不是重点，“无人联络”的背后，是因为我们在考务工作中没有流程与标准，同时也反映出了我们管理中的一个大问题：岗位职责不明确。 于是，我们在现场梳理了期末考试的操作流程与岗位标准。

第一次梳理得特别细，有利于大家对“考务”这项工作有一个比较全面的盘点。我们发现，当流程和标准清晰后，各部门的职责与边界也很清晰了。大家笑着说：这样就不会出现工作“死角”了，任何一位新上任的教学副校长、教务主任或教务员都清楚在这项工作中自己需要在什么时间做什么事情。 在这项工作的启发下，教务处梳理了教务各项工作的操作流程和岗位标准，其他部门在教务处的启发下，也开始梳理各部门工作的操作流程与岗位标准，从而建立了各项工作的操作清单。 工作清单建立的过程，也是学校各部门的管理者梳理工作、明确自己岗位职责的过程。更重要的是，大家通过讨论，各部门通过共建，有很多需要协同、合作的工作边界大家也梳理清楚了，以往各部门总在心底犯嘀咕“这项工作到底应该由谁来执行”的困惑也解决了。 比如以往家长开放日活动是由德育处牵头的，德育处主要负责班级活动和家庭教育讲座两项工作及通知的下达与资料回收整理，但课堂教学在整个开放日活动中是很重要的一部分，那教务处在课堂教学开放中究竟承担怎样的管理责任？有关课堂教学信息反馈究竟是德育处统一收集，还是教务处单独收集整理？这些问题以前都没有正式提出来研究过。通过清单整理，教务与德育的职责边界相对清楚，但又离不开两个部门的合作，这就是协同管理的过程。

自下而上，提升管理张力当我们意识到“流程”与“标准”能帮我们规避工作中的混乱和死角，这时，我们还得小心谨慎，如果仅仅是急于建立一套标准，那很可能又是一场“标准”的运动，结果导致新的问题产生——这些标准不能很好地指导我们的工作。 “标准”一定是本着“谁执行谁制定”的原则来建构的，我们需要组建不同的团队一起讨论共建工作清单，而且不是所有的清单都能一次性建好，很多工作是需要大家反复讨论甚至争论，通过一段时间的试运行后最后达成一致的。 在清单建立后，如何执行，又是一个共商、修订、完善的过程，因为“标准”还停留在纸质层面，停留在大家的认识层面，从“知”到“行”还有很远的距离。　　在开学前两周时间里，各项标准的执行者需要再次对“标”研判，对“己”研判，即结合上学期家长和学生的评教评学、期末检测等相关数据，诊断自己的各项工作与“标准”是否一致，操作流程是否清楚，是否可操作，从而制定本学期的行动计划。 当每个人对着自己制定的岗位标准研判自己的工作、制定改进措施时，学校就成了每个人“自己”的学校，因为大家有共同的行为准则，有共同的团队使命，作为人人都是管理者的每一位员工，其管理才更具张力。

寻找客户，倡导精准服务管理即服务。在我们学校，中层管理者不缺乏服务意识，一直以来，大家都奉行“走动服务”，有工作有任务时，中层干部下到各班级、来到各位老师面前沟通对接，有教学物品会送到老师们手中，绝不让大家奔波，外界有打扰到教学一线的可做可不做的活动，中层能挡就挡，不能挡就中层分担或曲线执行，尽量不分散一线教师的精力。如此种种服务，其实还是初级服务。 在很多时候，管理者的服务取决于自身的优势或经验，对于自己擅长的工作，服务质量就高，服务对象相对较广，甚至有老师被多个管理层级过度“服务”；而有些发展性、开创性的工作无人问津。所以，要做好服务，每个人就得清楚自己的服务对象是谁，服务内容有哪些。1.借助工具初步思考首先我们让现有的中层管理者尝试寻找自己的服务对象，虽然在这之前各自对自己的“服务对象”有了初步的梳理，但当每个人对照工具梳理的时候，仍然遇到了很多困难。 有的认为“我是为全体教师服务的”，如资源中心，人事专干等；有的认为“我所负责的工作谁执行谁就是我的服务对象”，如德育主任负责班级建设，班主任则是其服务对象；教务主任主抓教学质量，教研组长则是其服务对象。这样的客户到底准不准确呢？ 2.在清单中寻找客户大家有了一定的思考，每个人是带着自己的困惑出发的。接下来我们回头在“清单”中寻找自己的客户：每个人按照部门分工在工作清单中认领自己的工作，对着每一项工作的流程梳理，看在这项工作中关联哪些人，那么这些人有可能就是自己的客户。以学籍管理员的工作清单为例：内容执行流程与标准招生工作1.  及时了解当年招生政策，完成政策解读，完善基于我校实情的招生工作方案，按需确定招生组人员，分组、分工，解读招生注意事项，提交校委会审核通过。2.  根据往年经验将需要向家长收集的相关信息一次性设计到新生报名信息上报平台，提前预报名收集信息。3.在招生工作开始前与后勤、校办对接，筹备好所需物品与场地。4.带领招生组人员完成资料复审、补缴、送招生办审核、补缴、入户调查等工作，按照政策完成资料审核工作。5.按分班原则进行新生分班，并科学合理地设计家长查询分班的信息通道。6.完善新生信息，分发给德育处和资源中心等部门。7.耐心接待咨询家长，对不符合入学条件的家长做好解释工作。毕业工作1.协助年级组在期中考试结束后筹备小学毕业工作。2.及时将小升初政策解读传达到毕业班老师、学生及家长。3.完成毕业班学生的学籍调送及信息录入等相关工作。4.收集、整理、汇总毕业班学生小升初考试及就读信息，提交校务中心。5.协助年级组做好毕业班总结表彰工作。学籍工作1.认真解读学籍管理政策，梳理新生学籍办理所需信息，制定新生入学学籍信息的采集方案。2.制定我校学生异动（转进、转出、休学、复学）工作流程，告知班主任及德育中心、资源中心、校办等相关部门。3.及时办理新生入学、转入、转出、休学、复学及毕业生学籍，并将学生异动情况及时告知相关部门。4.每学期开学前将最新的各班学生花名册提交各部门及各年级组，确保各部门在籍学生所有信息的一致性。5.确保所有学生学籍信息准确无误及信息安全。对着以上清单从提供服务的角度寻找各项工作涉及到哪些人或部门，通过梳理，找到了招生小组、新生及家长、一年级班主任、毕业班班主任、毕业班学生及家长、异动（转进、转入、休学、复学）学生及德育中心、资源中心、校务中心、年级组长、全体学生等等。 3.区分客户层级找到了自己的客户，这么多！大家再次分析这些客户，发现客户层级与自己是否直接服务以及服务频次、服务时限有关，看来，服务任务是有主次之分的。我们按照这个规律梳理出了各岗位服务内容与评估标准，以学籍管理员为例：客户级别服务对象服务内容评估标准评估方式一级客户一年级新生及家长1.及时向家长提供最新招生政策及新生报名信息上报渠道与平台。2.为一年级家长提供咨询、审核、补缴、送交招生资料的服务。3.为一年级学生办理学籍。1.及时发布招生政策，开通咨询热线与信息上报平台。2.按要求审核一年级新生入学资料。对不符合入学条件的学生家长做好政策解读和解释工作。3.按时完成一年级新生学籍注册工作。查看异动生及家长1.为异动学生家长提供转入、转出、休学、复学咨询。2.为异动学生办理学籍。1.按要求为异动学生办理转、休、复学手续及网上学籍异动处理。2.流程简洁，避免周转。问卷六年级毕业生及家长1.及时向家长提供最新小升初招生政策及相关咨询服务。2.根据上级政策及时为毕业生提交各类信息、提交上传学籍。3.为有意就读民办学校的学生提供相应资料和咨询。1.及时向六年级家长发布最新小升初招生政策。2.按上级要求提交毕业生学籍资料信息。3.统计民办学校就读意向，提前了解、准备所需资料。问卷全体学生1.为全体学生做好网上学籍及纸质学籍卡的管理。2.为全体学生做好学籍档案归类整理。3.确保学生信息安全。1.网上学籍信息准确无误。2.纸质学籍保存完好，信息完整。3.学籍档案归类有序，查阅方便。4.无学生信息泄漏事故发生。查看二级客户班主任 1.每学期为班主任提供最新班级花名册及学生信息一览表。2.及时向毕业班班主任提供最新小升初招生政策解读。1.开学前及时提供学生花名册及信息一览表。2.收集、整理小升初信息，及时向毕业班班主任提供小升初政策解读。访谈校委会成员1.为校委会成员解读最新招生政策，协同制定本年招生方案。2.为校委会成员提供最新招生、分班、毕业信息。3.为校委会成员提供全校学生信息表。1.提前向校委会递交招生备忘录以便优化招生方案。２.招生政策解读准确，针对校情给予合理化建议。3.及时向校委会提供分班、毕业信息及全校学生信息。访谈招生小组成员1.为招生小组提供招生方案及培训。2.为招生小组提供审核、入户调查等详细工作指南。1.招生培训高效，物品、器材、场地准备到位。2.审核、入户调查等招生工作有序、严谨、高效，无违规招生情况。查看其他部门为年级组长、德育中心主任、资源中心主任、校务中心主任、安保中心主任提供分班花名册及相关信息。及时提供分班花名册及相关数据。访谈通过建立清单和寻找客户，每一个岗位打通了纵向和横向的关系，每一个岗位上的人清楚了自己在这个岗位上要做什么，做到什么程度，与谁有关联，需要提供何种程度的服务。做好一切“出发”的准备，是不是就意味着各项工作能够按标入轨到达我们预设的目的地了呢？当然不是，实际操作中还是避免不了会出现各种问题，只要我们对问题充满“好奇”，并不断思考、分析、研究，就能找到解决问题的办法，找到独特思路的可能。基于问题的行动改进就是创新，就是学校的生长力！

（本文作者  汪秀）