南极电商交流纪要20201215

主讲：董事长 张玉祥先生

主要回答几个问题

1. 互联网电商平台发展趋势？

2. 南极电商遇到哪些问题，300亿GMV会不会有断崖式下降？

3. 南极电商未来有没有更大的机会？

4. 南极电商围绕机会做了哪些改善，有哪些措施？

Q&A

Q：这两年电商渠道发生很多变化，南极今年也在布局直播等新渠道，请问公司未来关于电商传播、渠道的战略方向如何？

A：

① 新冠期间公司业绩有所影响，2020全年保守估计完成400亿GMV，部分直播、线下数据未统计进去，明年目标500亿以上，总体公司表现“尚可”。

② 公司发展主要遇到以下问题：

1）发展过快，与客户的沟通不足。目前公司已有几千家客户，明年目标20000家，但与客户（店铺/工厂）在长期发展、解决痛点、帮助提升精神组织上沟通不足。

2）公司已经走出很好的模式，但没有做好多品类的“普惠”。公司坚持“好货不贵+普惠的F2C工厂到消费者模式+品牌背书”模式，目前公司淘宝家居服日销400万+超过天猫、男袜霸榜拼多多，帮助很多优秀工厂上线，但是在其他有机会的品类拓展不足。

3）中高价产品没有用心发力，与组织结构的路径依赖有关。例如男内裤业务做的很好，但无痕内裤没做，因为旧产品的坪效、绩效高，这与组织常态管理有关。未来公司将“革既得利益者的命”，促进新款推出。

4）数据化管理不足。组织管理、数据人员管理、日常沟通管理、品质设计都没有效实现数字化。

③公司具有天生的前端分布，但如何建立集约、高效的中台是公司面临的问题。未来完成成功经验复制、组织再造、数字化管理后，坚持“好货不贵”和“多样性”的南极电商的增长才刚刚开始。公司有信心越过传统产业修昔底德陷阱，避免业绩断崖式下降魔咒。

④ 直播如果放到产业链角度看具有交互价值（消费者、供应商、经销商、达人、平台都能够持续获利）。公司既会全力以赴，也不会操之过急，会适度投入但不会采用大规模补贴亏损的策略。

Q：今年在外部环境压力下行业生态整体状况如何，会不会带来传统品类如内衣、家纺品类行业格局的变化？如何预判未来后年传统优势品类的竞争格局？

A：

① 中国好货不贵是大背景，参考美日韩经验，3-5年内肯定会出现中低价消费品的巨头，但20-30年内不会有本土奢侈品。

② 行业困难期也是洗牌期，南极电商是最有可能的成功者之一，公司积极应对困局。

Q：直播是不太稳定的销售，对供应链的要求不同，以营销为主的南极电商如何去匹配供应链要求？

A：

① 我们看到直播销售额上升但社会消费总量并没有上升，或是某个平台上升但另一个未上升，不应过度解读直播的作用。直播是互动版电视购物，反映了一段时间内消费者的互动缺失、情感缺失。

② 未来直播主要有三个可能的方向：1）新奇产品，消费者对非必需产品的冲动、从众消费。2）品牌清理库存。3）大品牌“品销合一”，但长期营销损害品牌价值。

③ 未来直播一定会与传统电商融合，直播只是图文、短视频、搜索、推送等营销方式之一，对于刚需、高频复购产品销售效率很低。

Q：品牌强大的号召力、生命力对公司的经营和资本市场形象帮助很大，公司如何看待品牌建设？

A：

① 公司对品牌定位不是传统的商品品牌，更多是零售品牌，南极电商可以看作很多网店组成的线上“零售商场”。

② 公司围绕“商场定位”做到：1）应有尽有。2）穷人买得起、富人看得起。3）货单价低、客单价高。类似英国玛莎Marks&Spencer，既是零售品牌又是商品品牌，垄断大众品牌，没有必要像中高端消费者一样做细分和个性化。

③ 公司是DTC品牌，即由用户生成的、“看的到”的品牌。零售品牌的定义也已发生转换，最需要“看得见”，即低价获取流量的能力。以前都是注重知名度、忠诚度、美誉度；现在是信用背书（不好可以退货）、超预期（能否超过预期）、生命周期。

④ 南极电商品牌未来唯一走法是“数字化转型”，建立数字化部门：1）商业运营数字平台。统一分析、评价各大平台店铺，调整店铺结构，促进与客户的沟通；第一版将于2021年春节前上线。2）产业运营平台。实现15000家店铺网上连锁，所有工厂、全国检测单位，海内外设计单位上线，打通供应链共享海量SKU供应能力，由前端销售、公司撮合工厂代发货。这相当于日本商社或线上版711便利店的模式，是公司未来最大增量，目前旗舰店已实现“0库存、云发货”。

Q：今年流量成本显著上升或更多倾向于高毛利的美妆等品类，如何面对新流量规则？流量成本可能上升，低客单价的产品是否能适应这个趋势？

A：

① 公司不寄希望于平台给更多的流量，而在于如何去抢更多的用户，抢用户场景、用户市场。同时公司认为便宜是不能持续的，应在货单价低下追求高客单价。

② 流量增量即招商，公司工厂、经销商招募将会成为常态，有进有退，也会做一些小众的品牌矩阵。

1）在品牌矩阵上，公司与头部供应商达成长期合作，预计未来3年与100家头部工厂合作，平均每家做到5亿以上。2）直播方面重点在抖音平台（去中心化、去头部化），包括三大块：现有渠道经销商 开店试错、抖小店招安 、招募头部抖音代运营商和MCM机构为代理商。

Q：公司账上有大量现金，将如何使用？

A：

① 公司采取保守的财务策略，主要有以下三类使用方向：1）持续、适度的分红。2）人力资源开支。目前公司约600人，总监级近20人，未来还会引进数据、市场类人才，薪酬支出会比较大。3）数字化、品牌持续投入，

② 公司不会过多的做重资产、非主业投资，尽量不用少用银行贷款，充分考虑行业寒冬风险。

Q: 公司传统强势的内衣、家纺品类增速如何？

A：

① 目前公司内衣、家纺品类保持遥遥领先地位，分渠道看：1）阿里，增速在20%左右。2）拼多多，150-180%增长，明年可能大幅增长。3）京东，30-40%之间。

② 公司主要品类增长稳定，保持行业占有率，在品类、价格段、产品模式如代发货、个性化上还有很多空间和机会支撑持续增长。

Q：扩品类、扩渠道是成长主要逻辑，拼多多渠道的紫米面包、电动车销售不错，能不能谈一下拼多多渠道上新品类成功的经验，未来能否更快复制？

Q：公司对工厂成功赋能，做到低库存、高周转。现在很多平台倾向于直播流量、新锐品牌，公司接下来如何升级对供应商、经销商的服务去适应新的流量规则？

Q：公司未来可能会做包含10-20个品牌的品牌矩阵，新品牌的流量如何获取？如何快速搭建品牌矩阵？

A：

① 新的现代品牌崛起原因是流量多元化，可以通过直播、拼多多打造小爆款，而在阿里系平台除了大品牌，小品牌只能争抢搜索位置。

② 流量垂直化DTC平台如抖音、拼多多给小而美品牌一个机会，一方面可以获取流量，另一方面公司通过整合品牌组织供应链的分发、共享、代发货，能实现闭环并提升供应链效率，这是未来一段时间最大的核心竞争力。

③ 公司在拼多多平台上GMV相比阿里平台逐年提升，去年、今年分别为1：6、1：2，预计明年将接近1：1。

④ 除了授权群店模式，公司与低频、供应链要求高的品牌合作方（例如苏州新乐）通过授权、投资、合资三个方式深度合作。对于头部品牌管理逻辑是顶层规划、顶层监督，底层大量数字化、适度“赛马”。

Q：公司过去通过打造群店做爆款的成功与阿里系平台“土壤”有关，这样的模式在拼多多这样强调SKU、广告需求不高的平台上威力是否会下降？公司是否有不同策略应对不同平台？

A：公司讲求“和而不同”、“变与不变”。

① 同：好货不贵，多样性，服务体验；不同：不同渠道玩法不同，尊重渠道特殊性。

② 不变：生意的本质，社会发展趋势不变，提升供应链效率不变；变：营销和营销的方法。

Q：公司业绩增长很快，目前价格定位在大众价格，未来会在什么时间、以什么方式涉足中高端产品？市场上新锐高价品牌对公司有无威胁？

A：

① 公司“好货不贵”战略主要还是注重性价比，适配大众基本需求是主流。

② 个性品牌确实可以满足细分市场，公司可以不做，也可以通过并购或小范围试错。

Q：公司未来数字化转型拟推出App沟通各大电商平台数据，是想把流量或客户资源掌握在自己手里吗？公司如何考虑？

A：公司App主要是供B端的事业部伙伴、客户对店铺数据进行分析诊断、标签化，但是不排除未来会慢慢培育私域流量。

Q：公司是否有体系化的方式去升级品牌形象以覆盖生活、家具等各品类？除了广告投放还有哪些方式？

A：

① 第一是做更多好货不贵的商品，第二是做更多露出机会。升级品牌即提升曝光率，让更多人“看见”，吸引更多评价并针对性改善。

② 明年对拼多多要求开店10000家，抖音最少3000家，通过普惠、群店、头部共同发力。