浅谈中小型钣金机加工企业的运营模式提升策略（一）
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导读：当前，中小型钣金机加企业面临着价值链持续走低，竞争愈加激烈；产品多样化、小批量、交期短、变化快的订单形势。这就需要提高客户的订单响应速度，提高生产的柔性，计划的灵活性，提高客户的满意度！那么如何建立精准、快速、高效稳定的生产运营模式，将决定企业在经营的这条赛道上能走多远。对于企业的发展，“品质、交期、成本”是最关键的几个指标，那么作为一家中小型钣金企业，如何在运营端建立精益运营模式去进行精准化、快速化、简单化的改善，来提升这些核心指标呢？
面对多品种小批量的生产模式，生产现场浪费很大，加工状态信息不能实时收集，异常处理反应滞后。目前，大部分中小型钣金机加企业主要依据加工紧急程度来安排生产计划，也就是说，哪个订单急先排哪个，生产每天都在赶紧急的产品，导致产品线往往会牺牲产能或效率，保证紧急产品加工进度，产线利用率低，交期达成率低。本人在做多家中小型钣金和机加企业的精益辅导后，总结目前企业普遍存在的三大挑战：
挑战1：顾客需求的多变性（品种和数量）与生产需要稳定性的矛盾
生产稳定，才能为质量保证和安全生产奠定前提条件。而市场需求多变，这就要求生产具备与市场相一致的柔性能力；如果柔性能力不足，要么生产会疲于应付，失去安全和质量的稳定性；要么只能提前准备库存，占用更多的流动资金，且延长了生产周期。
需要强调的是，在生产周期长于交付周期的情况下，提前准备的库存品种与数量只能依赖预测，而预测又不可能十分精准，这是很多企业同时存在过量生产和不能准时交付的根本原因。而且，质量和安全的管理水平，与生产疲于奔命有很大的关系。
挑战2：交付期越来越短与生产周期过长的矛盾
虽然从总体上看，大多数企业处于产能大于需求的状态，但随着顾客要求的交付期越来越短，企业因生产周期过长而总是处于交付能力不足的窘境，体现为“急单、插单”的频率越来越高。
挑战3：计划上承诺的交期与生产过程中的各种异常延误的矛盾。
很多企业的交付期承诺，或者是ERP系统根据刚性的数据计算出来的，计算结果过于理想化；或者是基于历史经验靠“拍脑袋”给出来的，无法达到顾客的要求，但又不知道应该的生产周期是多长。于是，计划人员只限于做订单交期的“传令兵”，而非“参谋部”。缺乏系统指挥的生产各个单元，各自为政，乱上加乱。
我们需要建立一个全局性的生产模型，计划模型以及管理模型，以达到生产周期更短，生产柔性更强，异常和波动更少。短期内无法通过管理改善的环节，或者工艺技术暂时无法克服的问题，再考虑用库存缓解。放弃对库存的心理依赖，才可能有效提升钣金机加行业的运营管理水平。
对此，中小型钣金机加的生产运营体系应该如何做的呢？我们先来看看典型的钣金机加企业的常见问题：
上图是我们常见的工厂里存在八大浪费，那么在钣金机加车间里，常见的浪费的一些现象有哪些呢？
1.功能型布局：导致紊流与在制品库存高及搬运浪费
2.生产计划：不均衡、批量排产、缺乏细度，导致在制品过多、不齐套，从而影响制造周期。
3.批量生产导致工序能力占用，造成产品加工排队等待
4.生产不同步导致在制品、制造周期长
5.工位设计不合理，浪费较多
6.最终组装物料不能及时成套
7.产品切换时间长
8.未建立标准作业
9.过程质量控制较弱或没有
10.作业顺序：不合理，工序能力损失
11.忽视设备日常维护保养
12.现场管理与目视化缺乏
如果你是一家中小钣金机加企业，想一想，这些问题是否在你的工厂里面有发生，那么原因你是否有深思过？就是因为我们对这些视而不见，造成了质量差，效率极低，交货要靠跟客户协商的这种漩涡之中而不能自拔！
我之前去一些企业讲课和辅导，感觉到这些企业的布局流线化、作业标准化等精益程度比装配企业相对要低很多，当然这类型的企业流动化的改造也要比装配企业难得多，它们主要是以机器加工为主，所以改善的潜力也大很多！ 传统的企业的生产线编成，典型的方式机都是以群式布局。同一类型的机加工设备布置在一起 ，不能形成流动，运营效率很低，反应速度慢，且半成品库存极高！
那么钣金机加的精益生产运营体系是如何做的呢？
（一）我们先看看生产系统的建立：建立流动，做到精益转型
给大家一个建立FLOW 流动性生产运营的处方：
流动性改造的输入：不同的产品需要建立不同的运营模式，比如，库存战略/采购战略/生产战略/计划模式/物流等均不同，不能一概而论，我们通过前置时间和预测方式来分为四种不同运营方式，运用方式略有不同，但都以流动性为主体来设计。
1.生产现状调查，选择共同工作的产品族或工艺族
2.数据分析，现场时间观测
3.工位重组，配置流动，对于阻碍流动的地方实施看板拉动，并设计看板量
4.车间内物流设计，流转量/流转方式等，产线内部的WIP 设定，超市管理及运作
5.实施搬迁，群组生产线做成
6.浪费观察，布局改善，作业分析与设计
7.现场实地优化，稳固群组，建立质量内建
8.生产线平衡控制，建立标准基线。并满足柔性生产要求。
9.完成不同型号之间的快速换型
10.完成5S及标准化作业相关文件，以及人员培训
我们在线体设计上进行了精耕细作，针对产品的结构、加工工艺，综合客户的需求，我们采用流动的设计方式，设计生产节拍，细分每个员工的加工动作，并且运用IE手法进行优化，持续测算每个工位的作业时间以不断地使产线更加均衡。
在不能连续流动的地方，实施看板拉动，来设计内部物流方式，和规范化装载，各个工序之间没有太多的半成品放置区，以快速周转。
在小批量多品种的订单情况下，换线的频率会很高，涉及到物料切换、工装模具切换、生产程序切换，我们通过设备、模具的维护保养、辅助人员的培训、各个部门信息透明化、换线动作的分析，设置配套站点，重点把控齐套，在产前做足准备以实现快速转产。
（建立一条一条实际的或虚拟的流动生产线，就好比是一条条相对独立的供应链，每条独立的供应链就形成了独立的价值流体系。可以方便的安排生产计划，快速的响应客户需求，并有助于形成价值流的成本会计统计）
（二）生产模式调整之后，我们要策划计划系统的重新构建：
下面这张图概要了一个运营公司，计划系统的基本流程，涵盖了从市场销售/营业跟单/PMC/生产/采购/仓库/物流发货，几乎涵盖了公司的各个运用部门，支撑计划执行的因素包括订单管理、物料采购、仓储管理、设备管理、工具管理、人员管理。所以计划部门就好比是一个战略指挥部，如果指挥部都指挥错了，那下面的仗的胜算就不高，即所谓的“谋定而后动”！
凡事预则立，不预则废。计划的基础来源于客户和生产，要做好计划，首先要收集客户的需求信息，针对客户订单做预测管理，并在内部建立消除客户需求波动的机制，均衡生产计划。其次，要实时收集生产数据、订单状态，结合客户的需求做产能分析，产能分析是企业计划的前提，也是内部生产排产的依据。三日滚动计划、周计划、月计划等就是产能分析的产物。
把产品按照BOM表拆分，梳理不同种类零件的标准采购周期或标准加工周期，从而定义产品的标准加工周期、采购提前期、最高和最低安全库存。仓库端做到账物卡一致，先进先出。设备按标准进行维护保养，保证OEE，提升设备的单位小时产出。
对生产提前期进行管理，并不断优化，将按月做到的齐套同步、产销平衡，精确到每日的齐套同步、产销平衡。在焊接前端和装配前端设置齐套站点，由物料员确认物料配套，物料员可直接由计划管控，每日按要求定时反馈齐套信息。职能人员围绕三日滚动计划，实时更新本部门准备工作，并滚动向计划和生产反馈。
当这些都充分准备后，根据我们设定的产值目标，匹配各个工序的人机料法环，根据三日滚动计划不断纠偏。针对未达成项目，快速实施弥补计划。
一个重构计划系统的处方：
1.客户价值分析，产品分类
2.价值链分析，基于不同的产品的选定不同的计划模式
3.确定需求预测的方法模型和流程，
4.建立订单评审的方法与流程，
5.由需求计划和订单评审的输出形成综合生产计划,
6.建立粗能力的方法与流程，建立主计划的方法与流程，均衡化方法
7.建立物料需求计划，确定采购战略
8.确定月计划，固定的周计划，三日滚动计划，建立相应的流程与方法
9.计划变更流程设计，插单流程设计
10.执行日常管理，设计计划管控的流程与方法，日报表和周报表的设计
运营系统改善的核心目的是缩短交货周期，大野耐一曾说，“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。”丰田生产方式并非以成本最低为单一目标，而是通过追求最短的循环时间，实现低成本和准交付的双赢解。
对于中小型钣金机加企业的精益运营模式转型，最好是回归丰田改善的原点，以准交付、短周期为主要目标，从计划的角度引领企业改善道路。
（三）现场日常管理的重新构建
实现新的计划系统后，如何高效的执行与达成是整个生产运营的关键。此时日常的现场管理就显得尤为重要，很多企业不能很好的执行计划和管理质量，都是忽略了日常现场管理的重要性！人体内有一个免疫系统，是人体抵抗疾痛的保卫系统，企业运营系统也需要积极思考的细胞，可以发现问题且主动改善的机制，可形成提醒改进其他问题器官的系统。
“现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，现场是真正给你的客户创造价值的地方，这个公司余下其他人全部是支持现场工作的。为什么提高现场管理的能力和效力这么重要呢？我们来看一下现场管理的五个基本原则：
1.异常情况发生后，第一时间到现场；
2.检查现场一切东西：机器、物料等，管理一切事务；
3.一旦出现问题，要采用临时补救措施；
4.分析原因，找到问题发生的瓶颈因素;
5.制定标准，预防问题再发生。
这五个基本原则如果能做到，那么企业内的大部分问题都能暴漏出来并解决掉，试想一下，到那时候，企业运营还觉得难么？所以现场的日常管理是作为一个有纪律的例行方法加以运用，以确保我们的流程能够满足客户的需求，是所有企业都需要构建和加强的！
那么如何构建呢？下图是一个日常现场管理的基本框架，以帮助企业构建自己的日常管理系统。
同样，如图所示，在构建企业的日常现场管理时，也有很多的Input输入。要做好现场管理，需要提前建立适合小批量多品种的标准化作业流动产线，针对人员、设备、物料、工装治具、SOP进行标准化设计，生产线严格按照作业指导书进行准备和加工，生产运营所需的各种基础流程的完善，并且针对不同的流动线体，进行相应的数据采集和分析，用来做相关的管理改善。同时不断提升班组的管理能力，以提高现场管理的效果！
那么怎么构建日常管理系统呢？具体实施可参照现场管理的构建处方：
1.构建日常管理系统的前期输入
2.确定需要推动的期望行为
3.明确团队成员职能角色定位，和问责流程
4.确定当前的流程，并分析目前存在的问题，同时制定出对策
5.明确现场KPI驱动因素
6.解决问题的标准流程并实施
7.现场的目视化管理看板实施
8.领导力范式的培训和学习，提升现场领导力
9.制定日常现场管理的流程
10.实施并维持，并不断提升，持续改进
韦尔奇在他的管理理论里，认为“协同力是管理中最核心的东西之一，是确保公司达成目标的核心。而协同力，就是要让目标、行动与关键结果协同起来。目标（objective）决定着一个公司要抵达的终点，以及这个终点对于其成员的生活意味着什么；行动是公司抵达终点的“交通工具”，也就是抵达终点的方式，具体地说是指员工思考、探索、沟通和做事的方式；结果，就是Key Result，就是常说的关键指标。那么如何更好的做到协同力，可视化的现场管理系统就是最佳的方式！
企业转型不成功，往往是因为思维模式的错误导致，思维模式非常重要，它直接决定了我们会看到什么？我们会怎么做？
比如说：大野耐一所讲“制造业利润在制造方法之中”，这就是很重要思维模式！只有管理的领先、制造领先，才能保证利率润！以上从流动性生产/计划体系/现场一场管理，三个方面阐述的钣金机加行业做精益运营转型的重要内容，提升运营管理水平，持续改进制造能力。
本文只在简单的概述，钣金机加行业做精益运营转型的三个重要内容，即流动性精益转变/ 计划系统重构/现场管理模式转变，在运营端建立精准、快速、高效稳定的运营管理模式，以实现中小型企业的QDIC的最佳绩效！ 后续会具体介绍每个部分具体实施的内容！
唯晓成事之规律，方持不灭改善心。
—— 大野耐一