公司董事长在集团深化三项制度改革会上的典型发言
尊敬的各位领导、各位同仁：
根据会议的安排，下面我就我公司三项制度改革情况向各位领导作个简要汇报，请各位领导批评指正。
近年来，公司根据人才资源是第一资源的科学理论，坚持以建立现代企业制度为导向，以提升企业经济效益为中心，不断深化“三项制度”改革，采取措施激活人才队伍，做到了“员工能进能出，于部能上能下，收入能升能降”；在竞争中选拔人，用事业留住人，以待遇吸引人，有效的促进了企业的快速发展。
公司自2015年扭亏为盈后，至2020年底连续六年实现经营性盈利，特别是2020年，在面临新冠疫情、市场竞争异常激烈等诸多不利因素的情况下，公司果断采取并灵活运用“差异化营销”战略应对市场变化，通过全体于部员工的共同努力，顽强拚搏，公司的各项主要经济指标均创历史新高。公司由一个昔日的特困企业发展成为了一个“领导有正气、职工有士气、产品有名气、企业有生气”的优势企业。
我们的主要体会和做法是：
一、创新用人观念，精干主体，提升人力资源的整体素质
在实际工作中，公司牢固树立和积极落实科学的人才观，大胆创新用人观念，在企业中大力宣传和倡导“人人是人才”、“人人都可以成才”等新的人才观念。
首先，公司坚持做好深入细致思想政治工作，加大宣传力度，破除“上荣下辱”的陈旧观念，树立“不争位子争作为”、“人人可以干事、人人能够于事、人人能够干成事”的新观念。
其次，正确引导全体员工打破身份界限，打破干部与工人的二元等级结构，在企业强调“干部是一种岗位而不是一种身份”，通过改革做到“员工能进能出，于部能上能下，收入能升能降”。
再次，破除“论资排辈”的现象，推倒唯学历、唯职称、唯资历、唯身份“四堵大墙”，树立以能力、业绩、贡献为导向的新的人才观，按照知识能力的大小以及对企业的贡献程度来评价各类人才的价值和作用。
一是实行下岗分流，竞聘上岗。全体员工集体下岗进入公司内部劳务市场，公司聘用二级机构的经营者，二级机构的经营者聘用班组长，班组长聘用职工，一级聘一级。按照“公正、公平、公开”的原则，聘上就上岗，聘不上就进入劳务市场待岗培训，再竞争上岗，动态管理，双向选择，双向流动。几年来，我公司先后有1000多人下岗、500人买断，改革力度相当大，但绝大多数职工心里服气，整个过程比较平稳。同时，由于上岗下岗都是动态的，既给下岗职工以希望，又给上岗职工以压力，保持了职工队伍的生机与活力，有效的促进了效率的提高。
二是撤并机构，精干人员。按照“经济规模确定企业用人规模”的原则，以精简为主线，提高效率为宗旨，我们对内部机构进行了重新定位和设计，实行“定机构、定编制、定人员，定岗位”，几年下来，硬是将二级机构由34个减到目前的11个，其中管理处室由29个精简到6个，机关工作人员由340多人精简到140人。
三是采取“免、降、转、切、提”等五种方式，优化中层管理人员队伍。
“免”即免掉问题突出，表现差的；
“降”即对因本人或所主管单位出现轻微问题，但又不足以免或撤职的中层正职则降职使用；
“转”即对不适应或不胜任中层管理岗位，但有一定事业心或专业水平的，及时转到其熟悉的岗位上发挥所长；
“切”即对到了内退年龄男55岁、女50岁的中干实行“一刀切”，要求“到点离岗”；“提”即对年富力强、德才兼备的人才及时选拔到中层领导岗位上来，注入“新鲜血液”。
近年来，先后免掉了中层管理人员20名，21名降职使用，转岗6名，10名“到点离岗”，30多名同志得到提拔任用。中层管理人员不仅下了45％，且平均年龄由原米50岁降到目前约40岁左右，专以上学历由不足40％提高到81％。
四是主辅分离、分流改制，精干主体。近年来，我们充分利用国家政策，积极推进“主辅分离改制”工作，精干了主体。
一方面，积极实施推进“主辅分离、分流改制”和“分离办社会职能”工作。主辅分离、辅业改制和分离办社会职能工作经过一年的多的精心运作，已取得了实质性的突破。目前，公司在职员工由1837人降到目前的1033人，通过自谋职业等途径累计有近800人实现了再就业。真正达到了减员增效、精干主体，使企业轻装上阵的目的和效果。
二、创新用人机制，实现人力资源的优化配置
实施“三高人才”工程。俗语说，十年树木，百年树人。人才的培养并非一朝一夕之功。为此，公司制订了“十三五”人才培养规划。即把人才的培养、教育、选拔、任用系统化、规范化。构筑以懂经营会管理为主的高级管理人才；以工程技术人员为主的高级工程技术人才；以工人技师为主的高级技术工人人才等“三大人才工程”，形成企业发展需要的人才梯队。
变相马为赛马。在人才培养、引进、使用三个环节上，用好人才是重中之重，它是企业“吸引人才的热点，留住人才的难点，争夺人才的亮点”。
为此，公司一方面建立健全人才竞争机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”。公司坚持“公开、公平、公正、竞争、择优”的原则，对全公司所有岗位都实行竞聘上岗，哪怕是招一个人，都由人力资源部张榜招聘，这样既能防止了用人上的不正之风，又有利于人尽其才，才尽其用。
另一方面，不拘一格用人才。对有能力的人充分给予施展才华的空间，做到不重关系重需要，不重资历重能力，不重身份重业绩。目前，在该公司的中干队伍中，年富力强、40岁以下的年轻干部占到50％。对于科技人员、知识分子和技术工人，充分信任，大胆使用，发挥其特长，为人才施展才华搭建舞台。关键岗位优先安排，重大事项听取意见，科研经费重点保障，研究课题重点立项。尤其是对于高层次的专业人才，尽可能安排在熟悉的专业岗位上，最大限度地满足其专业上的发展。
近几年来，在公 司的科技骨干、知识分子和技术工人中，先后有2名成为公司级 领导，20多名被提拔为中层部，10名成为学科带头人，成为公司建设和发展的一支中坚力量。
大量引进大学毕业生，改善员工队伍知识结构。以往公司招收的中专生基本上是照顾本公司职工子弟，上岗后，相当一部分子弟观念陈旧，对工作挑肥拣瘦，怕苦怕累，素质不高，有盲目的优越感，基层和机关都不愿要。
2010年以后，公司主动到 些知名度较高的中等学校招聘了近百名大学毕业 生，充实到关键岗位，并与他们签订短期用工合同，为规范 管理，制定了《短期合同工管理办法》。这些大学生上岗后，吃 苦耐劳、爱岗敬业，刻苦钻研，不到三个月，就成为了关键工序 的生产骨干，很受基层的欢迎。
从2015年开始，公司进一步改 革大学生毕业生引进制度，改“接受安置”为“招聘录用”。按 照“控制总量，提升层次，改善结构，提高素质”的方针，根据 企业专业需求，尤其是主体专业和紧缺专业的需求，确定引进计 划。近5年来，公司通过跑大专院校、人才市场，共引进100余 名大专以上毕业生，其中本科生占80%,将其充实到公司的技术、营销、管理等关键岗位。这些大学生素质高，专业性强，思 想进步同样受到了所在单位的好评。目前，公司力争在3-5年 内，逐步淘汰文化技术偏低，素质较差的原有固定工，改善员工 队伍的知识结构，打造一支知识型、技能型和创新型的员工队伍
实施“鲶鱼”效应。近年来，公司在进一步深化劳动用工制度改革的过程中，本着“面向社会，公开招聘，全面考核，择优录用”的原则，招收了一定数量的农民工。此举，有如沙丁鱼中放进了一条鲶鱼，产生了异乎寻常的影响和效果，改变了员工队伍纯国有的单一结构，推动了员工危机意识的树立和思想观念的转变。通过几年的成功运作，取得了明显的经济效益和社会效益。另一方面，改革中层管理人员聘用制度，对新组建的铸造二分厂和招待所通过面向全社会招聘主承包人，引进市场中的一条条“鲶鱼”,来全面激活企业中的一群“沙丁鱼”,有力地促进了公司中层管理人员各方面观念的转变，激发了广大中层管理人员的创造性。
三、创新激励机制，激发人力资源的整体潜能
现在，不少企业都存在一个“通病”,一方面人才奇缺，千方百计吸引、挖掘各种优秀人才，想要的人才进不来；另一方面，现有的人才又大量流失，没有发挥其应有的作用。
要想留住人才，关键在于必须能够让人才的价值在工作中得以实现，激励和调动他们的积极性，做到各尽其用，各尽其才，各显其能。而激励，可以使现有人才更好地发挥作用，可以留住人才，可以 引外部人才，可以促使人才秩序的有机形成。为此，公司从建立 并落实人才的激励机制入手，从三方面努力激发人力资源的整体潜能。
(一)打破“大锅饭”,改革分配制度。待遇过低是人才流失 的重要原因之一，说明在市场经济条件下人们重视物质利益，这 也是正常现象。而目前企业规模和效益状况又不可能大幅度全面提高所有员工的工资待遇。
这就迫使我们必须改革分配制度，打破收入分配中的“大锅饭”机制，建立起向骨干人员倾斜，真正反映人才市场价值的分配机制。公司按照“特殊岗位特殊薪酬特殊贡献特殊薪酬、一流业绩一流收入”原则，拉开科技人才与普通员工的收入差距，使骨于人才的收入水平与其市场价位基本 相符。
对于技术研发人员，实行基本工资加岗位技能工资再加当 年开发新产品实现销售收入的提成奖；对工程师、副主任工程 师、技师，公司每年拿出30万元为他们开“小灶”,制定了《副 主任、主任工程师任职资格评聘实施办法》,主任工程师、副主 任工程师、技师，分别享受技术职务津贴1000元/月、500元/ 月和300元/月；而对于市场营销人员，则实行基本工资加销售 收入业绩奖的报酬方式，在销售业绩奖的分配上，则实行下不保 底，上不封顶，去年销售公司业务员最多的年收入达到25万多 元；对于中层管理人员，则实行底薪加绩效工资的办法，其中绩 效部分占70%,收入多少与贡献大小直接挂钩；对生产技术工人则实行计件和买断制，充分体现了多劳多得，多能多收，优质优价的原则。从根本上改变了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的状况。出现了员工“人人争上游、人才个个做贡献”的局面。
(二)重奖特殊贡献者，建立奖励创新的激励机制。创新是企业的灵魂，更是企业生存发展的生命。近年来，公司发动全体员工特别是科技人员、管理人员，广泛开展经济技术创新科技创新、管理创新和群众性的QC攻关活动，年初申报，年底评审表彰，进行重奖。公司通过实行重奖创新的激励措施，在企业形成一种创新有功、创新光荣、创新重奖，人人都来创新的氛围，让创新者不仅是技术上的 “能人”,而且是政治上的“红人”、经济上的“富人”,让其名利 双收，从而激发他们的自豪感、成就感和责任感，为公司的建设发展做出更大的贡献。
(三)努力营造良好的工作生活环境。实践证明，仅仅靠待 遇留人是远远不够的，还应采取措施，改善企业的人文环境，做 到感情留人、环境吸引人。
一是充分信任人才。公司努力在企业中营造一种尊重知识、尊重人才、关心人、信任人的氛围。形成 良好的人际关系和融洽的群体心理气氛，逐步形成“企业靠人才 发展，人才靠企业生存”的理念，增强企业对人才的长久的凝聚 力。
二是生活上给予照顾，为人才创造良好的生活工作环境。如 为了让新进入的大学生安居乐业，公司对单身楼进行了全面清理整顿，并拨出50余万元对宿舍进行装饰改造，购买了新的办公、生活用品，配备了电视机和外线电话，安装了洗澡热水器，专门拿出二层楼进行全封闭管理，招聘了5名服务人员进行24小时服务和执勤，对单身大学生每月给予500元的生活补助，为新进入的大学生创造了一个舒适良好的生活居住环 境，使其能够安居乐业。
三是实行一把手人才流失责任追究制 公 司规定，对于分配到各单位的大学生，要加强培养教育、关心 和爱护，实行一把手负责制，如哪个单位因工作失误不负责而造 成大学生出走或人才流失者，就追究所在单位一把手的责任， 律免职。避免和防止了过去那种对大学生不想要又不愿管，个别 甚至一推了之的现象，较好地加强对人才培养管理的领导 通过营造良好的尊重知识、尊重人才的氛围，通过改善人文 环境，带来了良好的人才效应。近年来，公司引进的人才不仅没 有走，不少大学生还主动找上门来，要求重返工作岗位。
虽然我们在“三项制度”改革方面作了一些工作，取得了一 定的成绩，但离上级领导的要求还有一段距离。在今后的工作中，我们将继续总结经验，向兄弟单位学习，不断摸索人力资源管理途径，不断完善“三项制度”改革，以促进企业的长足发展，为集团的高质量发展做出更大的贡献！
谢谢大家！