如何化解996？
导读本文长度为6500字，建议阅读13分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：研发部门如何破解996？生产部门如何破解996？采购部门如何破解996？公共事务如何破解996？现在社会上有关996的争论还是很多，说的都是加班时间和工作强度对于个人生活和身体的影响等等，或由此衍伸开来的一些话题。论据都非常好，这是个个性张扬的时代，也是知识、信息大爆炸的时代，道理当然越辩越明，也一定让各种人士吸收到了各自所需的滋养。
今天，这里不再阐述996的各种种种，而是思考如何减少996。996拼的是时间，这本身没有什么值得好炫耀的东西。时间是最稀缺的资源，任何资源都可以买到，唯独时间不行。
靠时海战术获得一时的市场竞争优势，不算本领，只是苦干而已，非聪明、智慧的人类所推崇，其结果只是成功一时，定不能长久！
现在某些人做事有些走极端，要么投机找捷径，要么一味加班靠时间追赶，靠简单的时间加法去应对外部的竞争，是最简单也是最低级的办法，偶尔为之也未为不可，长久以往，私以为实在不是一个良策，造成缺憾的东西太多了！
企业经营者应该思考，如何利用好时间，提高工作质量，提升单位时间所产生的效益乃为上策。
一个人的成就，不在于他做了多少事，而在于做了多少正确、有价值的事。要做到如此，首先应该从工作者做事情的方式方法是否科学上予以研究、剖析，这才是正确应对996之策，吵闹是不解决任何问题的。
科学做事就是正确地做事，追求的是质量、效率优先。科学做事可以事半功倍，反之则是事倍功半，必然会落入996时海战术的窠臼。
举几个例子说明，大家也许可以更明了一些。
一个企业，一般来讲研发部门是996的重灾区
但是很多企业并没有掌握科学的研发管理流程，只是简单粗暴的加班、加班、加班，实际上就像一台老旧柴油机，油门踩到底，黑烟直冒却还是慢腾腾。
一个企业很多问题的源头都来自于研发，产品质量、产品成本、产品供应、产品可制造性等，前端不好好规划和管理，后期有的让企业996了。
譬如，1997年的华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但产品问题也同时严重的很。1993年～1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，发生过花费数亿元去更换交换机板卡的事故；公司库房里呆死物料多的吓人，任正非曾经将研发呆死物料和大量售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见研发管理问题之严重。
华为当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%；库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年；订单履约周期20-25天，而国际业界平均水平10天左右。研发人均效率是IBM、思科的六分之一……
任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2（即996）牺牲大量个人休息时间苦干出来的，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。
任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力，只是核心技能，企业核心竞争力是管理。企业发展到今天这个规模，必须借助科学的管理体系，从强人治理转变到制度治理。
1997年12月，任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，受益匪浅，访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内，三天没有出门，认真消化访问笔记，回国伊始，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。
要学就学最好的、最正宗的，1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC），以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。
正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%;ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。
近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为当年的全部利润总额。
从此，华为研发管理发生了脱胎换骨的变化，为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。
周期的缩短省却了多少996的时间，或者同样的时间可以完成两个项目了，虽然时间被用到其他项目上了，也许会出现另外一种996，但起码项目提成是双倍的吧，干5年相当于干10年，即使退休也是有资本的，而不像以前一直苦耗着。
一个企业研发必须用IPD流程消除来回折腾的无效996，这是全球公认的研发管理科学流程。
表1:华为推行IPD前后效果对比
|
1998年 |
2003年 |
2007年 |
|
|
产品上市周期 |
150周 |
84周 |
47周 |
|
产品故障率 |
17% |
10% |
1.3% |
|
研发损失占比 |
25% |
6% |
|
|
产品开发能力 |
100%（假定基准） |
130% |
|
|
新产品收益 |
100%（假定基准） |
200% |
|
一个企业， 996另外一个重灾区是生产部门
由于处在生产链条最末端，项目、产品流到这一步，基本上都处在箭在弦上，客户需求的刚性谁也不能不重视，只能采取一切方式去满足，这里一切方式的99%又都是996了。
经常听到老总们说，大家辛苦了，再大干100天，质量拜托大家了，一定要细心哦……，靠这种情感、拜托、口号、突击又能走多远，不是鬼才知道，现在就告诉你，一定走不远！
1、生产计划管理也是有套路的
计划职能有内部、外部和软流程控制
内部指的是决定计划可行性的内部细节因素，譬如标准工时、标准工序、标准作业等，它是支撑和落实计划的基础，是九层高塔之下的垒土，是对人、机、料、法、环、测各项因子的匹配性组合。
外部指的客户、供应商等外部因素，譬如做12-18个月的客户需求预测计划，它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备，使下游供应商有足够的准备时间，方便其平衡产能和该有的提前储备，因为现在企业在市场上的竞争不是一个人在战斗，而是所有供应链伙伴一起在战斗。
软流程指的是合同订单流转过程控制，往往不易察觉的各部门间流程交接时间的消耗要远远大于各环节的刚性时间需求，这一点要引起计划部门的高度重视。计划管不好，可能会造成企业大面积的996。
2、生产效率提升也是有套路的
要使车间现场工作效率提升，又好又快的生产，首先企业领导你要自查一下，操作员工们手上有没有标准作业指导书，有没有已经划分好的标准工序并进行过专门培训，若没有，那就是现场打乱仗，这一点需要研发部门或者工艺、IE部门去解决，问题源头在上游，不是眼光一直盯在一线员工身上。
生产效率高，必须实施节拍化生产，手工作坊式、工艺布局式包干制生产方式已不能适应这个时代，即使有的车间现场是摆有一条流水线，那只是一个物理物件，没有一丁点节拍灵魂的概念，只是徒有其表罢了。靠所谓的老员工、骨干员工支撑大局，产能严重受制于员工技能水平，快速扩能困难。
现场问题没有紧急处理机制，设计问题、物料问题、设备问题等导致的现场停线等待成为常事，后援支持部门没有为一线服务的意识，自己的工作出了差错，处理时还经常姗姗来迟，毕竟人家是管理人员，是技术人员，如果企业高层不能亲临现场，让有些人红红脸、出出汗，现场生产效率永远高不了，一线996就无法避免。
3、产品质量管理也是有套路的
质量管理是有套路的，只靠意识、精神是搞不好质量的。
首先是组织套路，企业得有直接向总经理或CEO负责的独立质量管理部门，别向分管生产、研发领导汇报、负责；企业应有（Total Quality Control）TQC管理推进机构，跨部门推进全员质量改进管理；企业不仅有来料检验员，还应有供应商工程师和研发质量工程师等。
其次是体系套路，建立规定条文与员工言行一致的ISO9001质量管理体系，ISO9001落实与否直接反映了一个企业是人治还是法制，产品质量靠“天”还是靠制度、流程。
第三是管理套路，菲利浦·克劳士比的零缺陷理论、戴明的PDCA质量环，朱兰质量策划、质量控制、质量改进三部曲、丰田精益生产、精益6西格玛等以及全员TQM、IPD等，必须依靠科学管理方法去指导行动实践。
最后是技术工具套路，工欲善其事，必先利其器。质量人员手中的工具就是图表分析方法，如统计学、概率论，柏拉图和鱼骨图等七大QC工具，以及数学模型实验法等等，靠质量问题表面现象和拍脑袋做决定已经是太低级管理了。只有这样，才能消除返工的996。
一个企业，一些公共事务管理不善，也会造成大量996
譬如会议组织、事务重要性划分和工作专注性上等。
1、会议过多、过长以及过程发散严重
很多企业大家白天参加各种没完没了的会议，晚上才开始干一些自己本职上的工作，不996怎么能行？现在企业热衷于大数据，MES、ERP、CRM、PLM等各种数据平台汇集出海量的数据，只能开会一个一个去分析了。
大数据虽好，毕竟已是二手数据，形成需要时间，分析需要时间，下达指令需要时间，如果信息系统哪里判断逻辑有问题，更是误人不浅。
我们应该学习日本企业，他们非常看重现场问题的即时处理，采取的是“问题一露头就打掉”的模式。问题一露头就打掉，等于打掉了第一层实物现场状态信息向第二层数据信息转换的机会，使得许多问题在没有进一步变为数字状态之前，就被解决掉了，更谈不上上升为异常的财务货币数据，导致后者花费大量的人力、物力、时力去分析、去解读、去判断。
日本工厂安灯就是典型的即时处理标志。问题处理所花费的时间在问题现场、当事部门、经营分析会三个层面分别为1:10:100的关系。
会议组织形式也有很多问题，开会迟到现象严重，一屋子人在等某一个人，造成海量浪费时间；会议过程中，有不停手机刷屏的，有随意接打电话的，会议效果极差。
日本很多企业开会时手机一律不准接听，统一存放，一门心思开会，效率、效果极高；会议组织者，会前提前一天发议题给参会者过目，二是会议专设一个主持人，遇到发言发散的人立即叫停，发言时间也会受控，以保证会议按时结束，即使超时，设立超过20%时间强制性结束，下次另行组织会议讨论，企业定期统计没有达成预期效果的会议。
等等，这些都要求会议召集人必须精心组织，认真准备，否则就是一次工作失败。很多企业已经认识到文山会海的危害，最近一些企业出台的整治形式主义，其中一条就是整治会议规模和频次，现在很多企业将每一周的某天设为无会日，也是另一种形式的消除996吧。
2、事务四象限划分、处理不到位
就是人们常说的多做重要而不紧急的事情，少做紧急而不重要的事情。实际工作中并没有多少紧急的事情，只是前面重要的事情没有做到位，造成不重要且不紧急的事情泛滥。
举几个供应链的例子。
采购人员频频被某一个供应商供货伤透了脑筋，要么产能跟不上，要么质量问题频出，催货、驻厂监造、批退、罚款、被制造部门以及营销部门投诉，以此往复，搞得焦头烂额。如果一个采购部门整天被这种事情弄成996，那是他以前没有做重要而不紧急的事情---供应商准入关没有做好。
选择供应商就像选择另一半配偶一样，是个极其重要的事情。
首先进行表面资质审查，一般会对营业执照、经营范围、注册资金、组织架构、业务规模、制造能力（厂房、设备和人员）、单件流、不合格品控制等，进行实地、实物审核，也就是基本上靠眼看、耳听、手摸；实际上评估一个供应商，最厉害的就是要能发觉眼看、耳听、手摸背后的东西，一下子就能发现这个供应商实际真实水平。
一是到法院公开网站，搜索该企业有无被动法律诉讼及赢输情况，从中可见合作风险；二是调查它的供应商，付款及时性情况，从中可见其经营品格；三是询问近三年它的库存周转率情况，从中可见其计划管控能力；四是查看它的近期十大合作客户的来往税票及金额，有无行业前五名合作业绩，从中真实反映它的综合实力；最后，审核它近三年员工名单变化一览表，看看它的员工离职率，从中可见其企业文化如何等，这些才能够反映出一个供应商的真实水平。
最后供应商确定，不要再陷入选择-淘汰-选择的怪圈，轻选择重淘汰。与供应商谈合作，双方心目中不能只剩下价格，不是说不食人间烟火，而是说讨价还价不是谈判的全部。
低价，低价，到底谁是低价？你永远都没有满足的价位。谈价格之前，应该首先谈质量、谈交期、谈服务、谈质保、谈库存、谈送货频次,必须全流程核算成本，前面不能保证，后面的低价甚至是一点蝇头小利，一旦合作将会让你痛苦不堪。
另外谈价格，必须开展价值工程，供需双方清清楚楚、明明白白，赚、亏都在明处，不是胡乱瞎侃一气。最后，尽量与供应商签订长期3-5年合约，真正建立战略合作伙伴关系。这些不做好，采购人员有的996了。
再说说许多负责非生产物资的采购人员，非生产物资一般指项目或产品BOM结构以外的物料，主要是保障车间生产正常进行的一些备品备件，如保险丝、齿轮、皮带、钻头、砂轮片、工器具等易损件。
这些物资五花八门，可以说上接天文地理，下接五湖四海，由于买的又少，购买时机具有突然性，一刻也耽搁不得，否则停产停线的责任谁担负得起。故很多非生产物资采购人员，平时基本上是额头冒汗，脚下生风，无休无止的996，难道真的一定要996吗？
你统计过过往三年所有备品备件的使用数量和频次吗，频次高的为什么不能买一些安全库存，如保险丝、扳手、模具、砂轮、钻头等，现卖和补库存应该是不同数量级的紧急层次吧。
使用数量少和频次低的备品备件，如叉车电瓶、行吊滑触线、转动机构的皮带等，为什么不可以结合生产淡季，通过每年定期保养、检查来提前发现和更换呢。
有计划的停机不叫停线，无计划的停机才叫停线事故，就看你是主动型还是被动型，如果做到这样，采购人员还要每天心惊肉跳的996吗，即使996，你也干不完，干不好！
图 1 事务重要性管理坐标体系
采购人员必须善于发现繁多事务中隐藏的重大规律，为什么做采购框架，为什么做安全库存，为什么做VMI……实际上很多工作均如此，先不要一头扎进去，必须好好思考做这件事的科学方法和顺序。俗话说，磨刀不误砍柴工。
3、工作专注性不够，容易被打断
现在已经是21世纪，无纸化办公已经是各企业工作的标配。以前有一个同事，非常重视邮件处理，每过半个小时就会不由自主的刷一下邮箱，生怕遗漏了某项军机大事。一旦收到邮件，马上进行处理、回复，频频中断手中正在进行的工作。你看他哪有整块的工作时间，没有深度时间，哪有深度思考？工作拖到下班以后就不可避免了。
后来他改变了习惯，每天两次查看邮件：上午9点30分和下午15点30分，现在每次打开收件箱，花上30分钟集中进行处理，同时在邮箱中设置了自动回语：本人每天上午9点30分和下午15点30分两次处理邮件，您若有紧急事务，请直接电话联系我，谢谢！
好像过了大半年，也没有一个等不及2个小时需要处理的事务，很多事情往往都是自己吓自己。
人的思维有切换延迟，放下手头上的工作去回复邮件，处理结束后再切换回原来的事情，比一直专注做这件事情需要多花20%的时间，多出的时间只能从996补了。
现在“手机控”逐步有取代“邮件控”的趋势。微信、网购、抖音、工作群、游戏等已经牢牢控制住了我们人类。现在如果将具有“手机控”症状人的手机拿走24小时，这个人一定会表现出烦躁不安，魂不守舍，他哪有心思去正常工作。
大家可以观察，在会议上，在车间现场，在地铁上，包括在行走中，手机已经严重影响了工作、生活。
别以为我们长期996，认为比国外企业的员工还苦，国人心里长期有西方欧美企业的员工一直在休假中的印象，实际上人家效率比我们高。
以前由于工作关系，曾经亲眼看过德国、荷兰服务工程师的现场工作，他们可以从早上9点到下午3点半不间断工作，中午吃个简餐即可，全程不看手机，一心工作，3点半一到整理好工具箱和现场，准时走人，基本上每天4点之前就收工了。
而我们一般会加班到晚上8、9点，说实在话，很多时候我们的工作负荷和强度并不大，接听电话、刷刷手机、聊聊天等也是常有的事情，所有我们的12小时也许还比不上人家的6小时，955讲究工作的专注度，不是靠拉长时间所能解决的。
日本一些企业已经规定在开会时，必须将手机统一保管，禁止接听电话，专心开会；在富士康、联想、海康威视一些生产现场，一线员工的手机是集中保管的，只能在休息时间查阅信息和接打电话，这些都是已经意识到手机对工作的影响。
一个人思维不够集中，事情一定做不透、做不深，工作低效无效，后期就只能靠时间去补了，996于是就来了。
不少人加班，并不是因为手头上有多少工作，而是不懂提高如何工作效率和工作质量，不是一边刷微博一边工作，就是主次不分，总把时间都浪费在琐碎的小事上。
正如乔布斯曾说过的一句话：“如果你很忙，除了你真的很重要以外，更可能的原因是：你很弱，你没有什么更好的事情去做，你工作太差不得不努力来弥补，或者你装作你很忙，让自己显得很重要。”
科学工作，专注工作，做足955，才能告别无效“996”，只有这样，你才会活得更明白，更精彩。
作者 : 周洪涛
--- END ---
下一篇文章预告：企业治理三层次