慢比快好

关键词：问题、变革、快、慢

速度快好像一直是个好东西，奥运会百米冠军的瞩目，高铁比绿皮车的快捷，某某赛车的百米加速度，企业产品交付周期短，物料供应速度快，库存周转率高，等等。

古人云：天下武功唯快不破。所以，人人追求快，事事追求快，但是，别忘了中国古人还有一句话：欲速则不达。

有些事情做快了，比不做还可怕，因为建立在沙滩之上的大厦必将倾覆，不仅损了财力，折了人力，浪费了时力，更重要的是打击了信心。

很多经营者，时时自省企业，已经经年累月的奋斗、拼杀、解决，但还存在这样那样的长期痼疾，为什么野火烧不尽，春风吹又生......很是苦恼和纳闷！

这些一般都是求快的缘故，采用表面解决思维，缺乏底层溯源。

往往这类管理者眼睛容不得一粒沙子，做事秉持斩立决，希望手起刀落，问题一斩即断，岂不快哉？！

有些事情可以快速处理，譬如，把现场卫生搞一下，把设备擦拭一遍，把这个物料明天给我催回来，今天晚上干通宵也要把这批货发出去等等。

由于在这类问题解决上尝到了一些“快”的甜头，也可能屡试屡爽，不幸的是，“万事求快”慢慢变成了处理问题的惯例，俗话说泰极否来，祸福相倚。

他不知道这些问题的解决也只是隔靴搔痒，未涉及一点根本。

快速的成果必然存在极大的快速回潮风险，典型的如6S，运动式突击搞卫生，刚搞的时候还可以，一旦没有领导关注，几个月后恢复原状，这是没有把这件事情灌输到员工思想和行动意识中去。

前者将耗费管理者1个小时、2个小时，1天、1周或几个月，一个字“快”嘛；后者则可能耗费管理者半年、1年、2年！一个字“慢”嘛。

诸如此类的还有生产方式变革、库存压降、质量问题解决、计划问题、供应商问题等。

很多的成效最后昙花一现，是因为一些看似靓丽的成果，实际上是建立在沙丘之上的！

伟大的成果是需要经年累月渐进式推进，步子猛了反而会夭折。一个企业若要推行一项重大变革，肯定会伤筋动骨，这不是一时半会所能解决掉的。

华为世人皆知，就拿它举例。

1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，由于与企业实际情况不符，不能够被理解，为了快速落地，经过若干次“个性化”修改，从而极具“华为特色”，后来上线运行没有达到预期效果。

实际上这套国际通用的规则体系被华为同化了，失去了引进这套先进管理体系、流程和思想的本来初衷，可以说是失败。

这都是追求快的结果，不能深刻理解变革的意义和缺乏按部就班执行的耐心有关。

吃了一堑，得长一智，1998年华为再从IBM引进IPD、ISC管理体系，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。

一开始就明确要求IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。

IBM为华为的IPD变革设定的时间为9个月，结果进行了6年，IPD推进6年间，共撤职了100多位中高级干部，这其间需要折腾和解决多少事情，不是一个“快”字所能解决的。

同样，华为财务IFS变革设定的时间为30个月，结果进行了96个月，等等。

以IPD、ISC为核心的六大管理变革引入和推进，华为坚持了20年。

激进的“一夕革命”或“休克疗法”带来的后果无非就是苏联和乌克兰。速成式变革是魔术，这个世界上的魔术式变革，拆穿了最终都是“西洋镜”。

如果认为100年太久，只争朝夕，流于表面，其后果就是一切都将会打回原形。

作为企业管理变革，必须克服猴性和躁动。华为从不主张大起大落的变革，需要的渐进式、改良式，要有张有弛，把握节奏。

如果我们每年进步1%，10年10%，100年就100%，持续长久改进下去是非常了不起的，因为工作在一天天变好，这就是基业向着长青的节奏。

IBM在华为推行管理变革进行了17年，长期有十多位到上百位专家，咨询顾问每小时的费用是300-680美元，这可是从1998年就开始的费用，相当的高昂，但华为从不催促项目结案。

任正非深知变革从来就不是一种形式主义或者是面子工程，必须循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”的变革循环，欲速则不达。

很多公司会与咨询公司签订“封口”合同，到时间给你多少钱，目的是加快加快再加快。

华为则不然，它与咨询公司签订“半开口”合同，旨在期望咨询公司能够解决企业存在的实际问题，而是否真正解决了问题无法用时间来裁定。

华为不仅仅按照咨询公司顾问人数、工作天数来支付咨询费，更重要的是根据项目评估质量来结算。

任正非一个目的就是要把咨询顾问的知识学到手，认为华为花费每小时300-680美元的费用，能够学到IBM三十年的经验，非常值得。

华为认为变革不能急躁冒进，而是应该如同春雨一般，润物细无声。像价值观、观念、行为模式的改变需要花5年，10年，50年乃至百年，这些事情一定是欲速则不达！

譬如解决物料质量这个看似“小”问题

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这涉及到企业自身研发问题，研发与供应商技术工艺沟通交底问题，供应商自身素质问题（这又牵涉到供应商准入问题，供应商准入问题又牵涉到这个企业经营者的价值观问题......），质量部门对供应商平时的管理问题，采购部门对供应商的绩效评价问题，等等。

其中任何一个环节问题的解决都会是一项伤筋动骨的变革，哪一点不需要耗费长时间的推进？工艺的提升需要时间和教训的积淀，急不来。

供应链的拨乱反正需要2-3年，老供应商的模具，老产品生命周期，售后备件与服务，新供应商考察，交流，样品试制，小批量生产，客户现场效果观察等。

譬如新产品质量稳定和成本高企问题

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这需要改变原有研发闭门造车的流程，必须成立跨部门研发团队，如研发、采购、营销、供应链、制造、法律、财务和测试部门。

产品研发流程会分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段。每一个环节都有若干技术评审点和决策检查点，推行周期实际很是漫长，程序性、事务性事务倒不复杂，主要是洗脑（思想转变）耗时间。

但是如果将本事真正学到手，企业上下必定大换颜。

华为实施了IPD流程以后，产品平均开发周期从1999年的74周减少到2013年的48周，且产品一次成功。

在以前，华为可能花费10几周快速推出新产品，然后花费50几周修改若干版本才逐渐定型，期间将会发生天量售后成本，这充分体现了“慢”就是“快”，“快”就是“慢”的道理，尤其是管理变革工作。

很多试图引入IPD体系的中国企业都急于“尽快”完成整个变革，而它们一旦发现IPD系统在短时期内降低了企业的效率，就很快放弃了。

实际上一项变革，会对企业的经营指标产生“先抑后扬”的效果，如果不能挺过这个“抑”，就再也看不到那个“扬”了，这也是短期求快心理的典型表现。

譬如解决供应链问题

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这涉及到销售、计划、采购、物流、制造、客户服务和IT系统等环节问题，具体包含：

S&OP销售和运作计划流程，这对MRP II系统里BOM、工艺路线、劳动力等数据提出挑战；

采购流程，供应商的准入、评估、技术工艺交底以及绩效考核相关；

物流管理流程，交货频次、库存容量等；

生产流程，面向库存生产还是订单生产；

IT系统的数据支撑，APS排程系统，MES制造系统，CRM客户关系管理，ERP企业资源系统以及电子商务等；

组织方面，企业内外部职责明确和沟通合作意识等。

快速能够实现的事情，其成果也是小的，一般一项工作的成果与投入的时间、精力成正比，因为世界能量是守恒的，否则这个世界还会存在吗？！

国人喜欢走捷径，看似目标近在眼前，峰回路转，不知转到哪里去了？

有多少捷径，就有多少谬误。

有一个老是半拉子挖井的漫画，与此对比很是形象。

德国人、日本人做事一般规规矩矩，按部就班，一根筋似的认真执行操作步骤，但是很多事情他们首先成功了。

就拿足球来说吧，日本学巴西学到骨髓，韩国学德国学到内在，人家是跟随一个目标潜心修学，虽然有点慢，但是不达目标不罢休，他们反而首先成功了。

我们是蜻蜓点水，意欲快速集众家之长，中国足球学巴西，学德国，学阿根廷，学英国，学意大利......好像学到现在“快”要解散了。

很多企业的经营就是补丁匠，哪里有漏洞就补哪里，哪里有问题就增加个规定......水多了加面，面多了加水，周而复始，螺旋式溃烂。

在解决问题的思维上，企业经营者的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。

华为引进IBM的IPD、ISC、财务系统等，前后20年，精益生产,丰田已经坚持了70多年了，还在继续；克劳士比、戴明的质量观，稻盛和夫的经营观等，这些都是长期思维。

不仅要长久坚持，方法也要得当，切不能拍脑袋决策，很多事情不需要我们创新，前人的模板、榜样多的是，只要认真学习，坚持用科学套路去做事。

如果一个公司能够等待5-10年让变革效果充分体现，那么开展管理变革会变得更加容易，即一个企业的文化特点必须秉持问题长期解决导向。

在问题处理上，不管大小，必须溯源去根，这是“快”不来的。

作者 : 周洪涛

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