富日记解读《从0到1》9、机器会取代我们吗，导致清洁技术公司失败的7个问题 | 富日记读书
很多人都担心，机器会取代我们吗？
彼得·蒂尔认为不会，在他看来，计算机是辅助人类的工具，未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异。
人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。
计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断，比如识别出一只猫。
人类和机器不只是一个比另一个强大的问题，而是具有本质上的显著差异，因此计算机是工具，不是竞争对手。
人类与计算机的互补是创立伟大事业的途径。
2000年，PayPal面临一个巨大难题：每月都因信用卡诈骗损失上千万美元。
因为每分钟处理成百上千笔交易，不可能由人工一一检查。
因此PayPal组建了数学家精英团队，仔细研究欺诈性交易，然后编写自动识别软件，实时取消欺诈交易。
但这一措施很快就失效了，因为诈骗犯适应性很强，一两个小时后，他们改变了策略，而自动识别软件反应缓慢。
诈骗犯虽然躲过了自动检测算法，但PayPal发现，他们不能轻易骗过人类分析师。
因此PayPal采用混合策略重写了软件，程序将可疑的交易标记出来，然后由人工审核。
正是因为有了这套系统，2001年PayPal每季度还损失2930万美元，到了2002第一季度终于扭亏为盈。
这种人机结合的做法让PayPal得以在商界立足，成百上千的小商家才愿意使用PayPal。
2002年出售PayPal后，彼得·蒂尔依然在人机结合上下功夫。
人机结合比单打独斗效果显著，那么在此基础上，可以建立什么有价值的事业呢？
他和斯坦福大学的老同学亚历克斯·卡普、软件工程师斯蒂芬·科恩，决定利用PayPal安全认证系统的人机结合模式，来辨识金融诈骗。
于是他们2004年共同创办了帕兰提尔公司，一家帮助人们从不同信息来源提取有用信息的软件公司，到2014年，帕兰提尔公司的销售额已达到10亿美元。
领英公司也通过机器协助招聘人员实现更高效的工作，超过97%的招聘专员使用领英的网络，运用其强大的搜索过滤功能筛选应聘者。
如果领英公司只是用技术取代招聘专员，那么它不会形成今天的规模。
彼得·蒂尔认为超级电脑和越来越厉害的算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
计算机不仅能够帮助人类做好已有工作，还能帮助人类做到很多之前不可想象的事情。
彼得·蒂尔接着又为我们分析了为什么这么多清洁技术公司倒闭。
21世纪初，人们一致认为接下来的大事件是清洁技术。
结果就是人们创造出一个巨大的清洁技术泡沫。
仅2012年一年倒闭破产或申请破产保护的太阳能制造商就有40多家。
为什么这么多能源公司失败了呢？
彼得·蒂尔认为他们大多忽略了以下这7个问题，而这些问题是每个公司必须回答的.
第一个是工程问题：你的技术具有突破性吗？还是仅仅稍有改进？
第二个是时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
第三个是垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
第四个是人员问题：你有合适的团队吗？
第五个是销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
第六个是持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
第七个是秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
无论从事哪个行业，成功的企业都必须解决这些问题。
如果你不能给出好的答案，失败是可以预见的，如果这7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。
接下来彼得·蒂尔用这七个问题分析了为什么这些清洁技术公司会失败。
第一：工程问题。
优秀的技术公司，拥有的专有技术应该比最相近公司的技术高一个数量级。
但清洁技术公司的产品很少有两倍的改进，更别说10倍了。
公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。
假设你开发了新的风力发电机，比现有技术的效率高20%，这还是实验室数据，乍一听很好，但实验数据并不保险，在实际应用中会面临生产成本和风险。
即使你的产品确实给顾客带来20%的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。
只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
第二：时机问题
很多清洁技术公司认为“太阳能产业就像是20世纪70年代末的微处理器，还有很多有待解决和改善的地方”。
太阳能产业的确有很多待解决和改善的地方，但是和微处理器做比较错得离谱。
自从1970年第一台微处理器问世，计算技术呈指数级发展。
相比之下，太阳能光电的转换效能虽有进展，但速度缓慢。
进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行，那些失败的清洁技术公司显然毫无准备。
第三：垄断问题
只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。
如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。
清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救的混乱。
他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但又反过来要求基于利润丰厚的巨大市场来对它估值。
但你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。
第四：人员问题。
你可能以为技术人员在经营清洁技术公司。
你错了，失败的公司是由非技术人员经营的。
这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们不善于创造顾客愿意购买的产品。
彼得·蒂尔经常看到这样的情况，清洁技术公司的高管们西装革履地到处跑。
他认为这是一个危险信号，因为真正的技术人员穿T恤和牛仔裤。
彼得·蒂尔因此给他的基金设定了一个基本规则：绝不给那些首席执行官西装革履的参加销售会议的技术公司投资。
因为最佳销售总是深藏不露，擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他看起来像销售员，那么他很可能既不擅长销售，更不擅长技术问题。
第五：销售问题。
清洁技术公司全力迎合政府和投资者，却忽略了消费者。
它们吃过苦头才明白现实跟实验室不一样：销售和物流至少和产品本身一样重要。
以色列电动汽车初创公司Better Place在2007到2012年筹集了8亿多美元。
BetterPlace认为其技术本身就可以打开销售渠道，因此没有认真去推销其产品。
BetterPlace董事会于2013年以1200万美元变卖公司资产时宣称：“我们成功地攻克了技术难关，而未能跨越其他障碍。”
第六：持久问题。
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。
一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？
很少有清洁技术公司能给出好答案，所以它们的结局相似。
除了没有预料到生产相同绿色产品的竞争者外，清洁技术公司没有看到页岩气的趋势。
2000年，美国只有1.7%的天然气来自于页岩气。
5年后，数字攀升至4.1%，然而，清洁技术公司没人认真思考这一趋势。
到2013年，页岩气占美国天然气的34%，天然气价格比2008年下降了70%多，摧毁了多数可再生能源的商业模式。
页岩气可能也不是持久的能源解决方案，但它足以摧毁没能预料到它出现的清洁技术公司。
第七：秘密问题。
所有的清洁技术公司都用“我们需要一个清洁的世界”这一传统真理来证明自己的价值。
它们自欺欺人地认为社会对可替代能源有很大需求，这就意味着各种清洁技术公司巨大的商机。
每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。
但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
清洁技术公司揭示出了这个结果：几百种毫无差异的产品，在同一个过于宽泛的目标下生产出来。
阻碍进步的是做一样的事，企业往往互相效仿。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。
最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
这部分内容，彼得·蒂尔提出人类与计算机的互补可以创立伟大事业的观点。
还通过清洁技术公司的倒闭潮，提出了成功的企业都必须解决的7个问题。
接下来，彼得·蒂尔又用这七个问题分析了为什么特斯拉能脱颖而出？
以及如何看待创始人身上特立独行的特质的问题。