图解：系统化梳理单体公司战略向集团战略转变的五个梯次
【一】单体公司战略
一、单体公司战略的定义
单体公司的简单定义是一个做大做强的方案；单体公司的一般定义是达成企图的计划，以及指导行动的原则（企图是面向未来的，计划是为了实现企图，行动是执行计划，原则在指导和统筹行动）；单体公司的复杂定义是引导组织进行整体思考的系统设计，以及促发该系统设计得以实现的资源配置准则，还有形成支撑体系的原则、方法论、计划。
二、单体公司战略的四层级表述
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。
第一层级是基本战略。主要是确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级是发展战略。主要关注企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。
第三层级是商业模式。商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大更深更有价值的产品或解决方案，给客户提供一个更垂直、更一体化、更低风险、更具备信息和知识含量的服务，通过生态链提供能思考、有生命、有动能的价值。
第四层级是职能战略。职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
图 单体公司战略四层级
【二】集团战略
一、集团战略的定义
集团战略的简单定义是发展的原则、路径的设计和构想；集团战略的一般定义是基于集团获取价值最大化认识的突破以及理念构造，形成统筹整体运作，兼顾多个方面的系统设计，以及促发该系统设计得以实现的资源配置准则，还有形成支撑体系的原则、方法论、计划；集团战略的复杂定义是集团战略是一套处理多种矛盾的多维度决策体系。
集团战略必须要海量运算这些维度的矛盾，统筹最大化效应，从理念、原则、体系、系统构成、元素等多个层面来处理问题。集团战略将重点解决系统内部中有多种经济体、每个子公司都有不同的外部社会关系、集团总部与各个子公司有不同管理关系、追求发展最大化，摩擦最小化，风险适中化，社会责任等多种目标、各个子公司的追求之间同时存在正关联和负关联。
二、华彩三层面集团整体战略体系的构成
华彩认为，集团战略不是多个子公司战略的加总，而是以整体价值最大化为导向的系统设计。集团战略体系包括集团整体战略、总部层面战略、和各子单元层面业务战略。
集团层面战略是指把所有子公司涵盖在一起的上层建筑，在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面的整体设计。
集团总部战略是能够把集团战略推行起来的战略，执行以总部来专断，总部是指挥者和调配者。
子集团及业务单元战略在上层建筑的集团整体战略框架内，针对各自的业务，被动地设计业务层面的战略。
图 单体公司战略与集团战略
【三】集团战略的五个梯次
图 集团战略的五个梯次
华彩认为，单体公司战略到集团战略转变一般有五个梯次阶段。
产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略，聚焦于产品，其核心是三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
商业模式型战略重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间通过构成交易结构，呈现和外化出基于整个链条的竞争力。
产业型战略是以产业为视角，通过产业链卡位、供应链卡位以及价值链优化，在产业中做深做强。
产业整合型是用资本等手法来产业，以链主的身份，对生态链、产业链以及供应链进行构建，进而对产业进行整合，以寻求对产业的控制。
集团型战略是站在集团的高度，对集团下属多个产业板块进行一盘棋式的设计，通过产业组合乃至产融结合，放大集团价值。
图 单体公司战略到集团战略的五个梯次
战略层次每上一个台阶，就是一个质的转变，其复杂性及实施的难易程度都大大提高。产品型战略只需要专注于负向价值经营，通过提升内部管理等方式获取负向价值，可控性强亦较容易实施。而集团型战略，不仅需要对企业系统内部掌控，更需要对政治、金融、产业资源等系统之外的因素进行把握。
【四】产品型战略
图 产品型战略之竞争战略思考框架
产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。
集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。
产品型战略的核心是围绕着产品的三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
图 三层次业务
产品型战略大致分为五个层次：产品力型战略、产品价值型战略、客户中心型战略、一体化解决方案型战略及核心能力型战略。
图 产品型战略五个梯次
产品力型是最低层次的战略类型，其重点突出产品的物理属性，比如使用功能、价格便宜、包装吸引等。
产品价值型在产品力的基础上，重点突出产品的精神属性，比如产品给消费者带来的满足感、产品的文化内涵、身份象征等。
客户中心型则是重点突出从消费者角度出发设计公司的产品，公司关注的要素从产品本身逐渐扩大到其他要素上。
一体化解决方案型重点突出产品的体系性，即围绕客户需求提供系统的产品服务。
核心能力型是战略的产品层出的最高境界，已经升华到集团核心能力的层面，能够为集团带来巨大的竞争优势及利润。
【五】商业模式型战略
图 商业模式模型
商业模式型战略通过构筑生态链，对产品与服务的系统化设计与创新，为客户提供更大更深更有价值的产品或解决方案，以及一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务。
企业从产品型战略上升到商业模式型战略，其实是从单纯的产品制造者，变成了通过结构制造利润。商业模式重点思考内部公司和产品间，外部供应链、利益相关者间如何构成关联网。商业模式思维，使得实现战略的手段更加多样化，战略思考空间与差异性更大，获利空间也更大。
商业模式型战略的设计通常包含发现利润区、设计盈利模型、打造合作结构、构筑合作控制力共四步。
一、通过五个维度三个形态发现利润区
通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个维度来发现利润区。
图 通过五个维度三个形态发现利润区
价值来源指的是从产生价值的方式和方法上进行整合；价值挖掘是对现有基础价值进行深层次挖掘；价值破坏指通过对现有价值进行破坏式规律解构，打破现有价值格局，将价值碎片化，然后重组或者寻求新的价值；价值创造指创造一个新需求、产品、交易模式或体验，进而获得最大的市场价值；价值集成是对各种已存在的价值，通过组织、联盟、交易或服务网络进行整合。
那么，如何将利润区转化为企业自身进入的利润区？通常在运用五种维度发现利润区之后，企业需要重构自身价值链，包括对内在价值链的重组，对外延伸价值链，以及构筑合作关系链，将发现的利润区与自身情况进行匹配。
二、盈利模型
图 盈利模型
基于利润区构建盈利模式，对利润区进行挖深、拉长、做大，霸占利润区。从利润区发现的五种维度来看，不同维度所采用的盈利模式亦有所不同。
具体而言，盈利模式又包括运作模式和收费模式。其中，运作模式需要解决企业的客户是谁，提供什么样的产品和服务，如何提供以及如何获取价值等问题。收费模式包括企业的收费对象、收费方式以及成本结构等。
三、合作关系构筑与合作控制力建设
1、合作关系构筑
通过合作方案，依托产业链和产业集群，构造合作关系并放大优势。华彩认为，可以从四个层面来构建合作关系：一是通过内部交易关系构建合作关系；二是构建外部利益相关者结构方案；三是通过联盟结构扩大合作结构，把所有的可整合对象排队、分类、分层次以后，逐步去整合，按照与时俱进的原则去逐步整合，是一个由内到外，由里及表，由核心到泛化的过程；四是通过平台建设以及利益分享机制的建立，保障合作关系能有机运行。
图 合作关系构筑
2、合作控制力建设
如果没有合作控制力，合作结构构筑无从谈起，也就无从盈利模式构建，那么发现利润区也就没用了。利润区发现后，盈利模式相当于吸管，把利润区的利润吸过来，吸取利润的多少取决于合作关系结构，而能不能吸进来，是不是持续能吸下去，取决于合作关系的控制力。
图 构筑合作控制力
四、商业模式型战略的五个层次
集团战略的商业模式层次，依据战略层次及战略类型，又可划分为产品中心型、合作结构型、利益关联型、控制力型、先发优势型。
图 商业模式型战略的五个层次
产品中心型的商业模式以产品为中心；合作结构型的商业模式开始寻求与利益相关者进行合作，但是合作是松散的，不具有长期稳定；利益关联型则是在合作结构型基础上通过紧密关系的建立，形成基于产权或契约的合作，具有较强的稳定性；控制力型则突出集团对利益相关者的控制，这已经突破了合作范畴，将利益相关相关者为我所控；先发优势型则是商业模式的最高境界，即集团的商业模式是独创的，具有先发优势。
【六】产业型战略
产业型战略是企业围绕着如何做强、做大、做深产业的战略思考，结合对宏中微战略环境的分析，以超级理论为导向，对产业情景进行塑造，在扩大战略空间基础上进行的战略选择。
图 产业型战略
产业型战略最终落脚到企业的基本战略、发展战略、商业模式和职能战略四层级战略之中。其中，基本战略本质就是企业的经营哲学。发展战略是企业究竟如何发展的纲领性总结。在产业型战略中，发展战略就是采取产业链卡位、供应链卡位和价值链优化的发展模式。商业模式进一步地探讨在发展战略下，如何获得利润。在产业型战略中，企业通常从产业链、供应链以及价值链中发现利润区，构建相应的盈利模式，同时通过强化对产业链的控制力来保障乃至放大价值。职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，即每一职能部门所采用的方法和手段。
产业型战略的核心是通过对产业链卡位、供应链卡位以及价值链优化，提升企业在产业领域中的核心竞争力与话语权。
一、产业链卡位
图 企业产业链
企业之间形成的自然的横向关系，或企业通过规则把上下游企业组织成人为的横向体系。这套横向体系在政府，产业政策和产业环境的引导下所呈现的内在关联性；这套横向体系与社区，相关外部服务支持，金融机构之间的互赖与互促关系。
那么，何谓产业链卡位？一般来说，由于产业深化，产业价值链延长，一个企业要在产业链的各个价值环节上都具有领先的竞争力几乎是不可能的，企业可以将资源集中于最具有竞争力的环节，把握产业价值链的战略控制点，而将其他环节外包，以降低成本，强化核心竞争力，提高收益率。
在现代信息社会，虚拟组织大行其道，通过关键环节的关键点如渠道、原料资源、核心技术、标准的精确设计，可以建立起法律上不是一个集团的利益集团，实现产业链卡位，实质地影响和掌握产业链。
二、供应链卡位
供应链是企业与上下游企业构成的横向体系内的一系列关系和运作的总和。
供应链战略研究的是企业如何有效的驾驭上下游，包括管理上下游与本身的契约与交易界面，以及信息、物流、学习、制度、创新等各种各样价值如何有效地形成价值流、信息流、能力流，从而以有限限资产，组合管理较大、极大资产，从而以能力互补、价值互补、学习互补、知识互补、资产互补为价值挖掘手段，以能力输出、流程输出、制度输出、要求输出为整合手段的价值获取剪刀差。
图 供应链卡位
供应链卡位是企业对供应链控制的重要手段之一。其内涵主要包括四个方面：
一是以理念的营销，俘获第一批经销商、供应商，和其他利益相关者与之形成供应链战略的初步状态；
二是以供应链初步状态为模型和基础，链主以道义式供应链的运作，呈现所有的参与者盈利的假象或状态，吸引第二批、第三批、第四批供应商、经销商的进入；
三是在进入过程当中，逐步地优化，蚕食式地、小步快跑式、千层饼式调整营销政策、合作模式、交易政策、协作关系，再逐步地发育，推动供应链生长的过程当中，将游戏规则朝向有利于自己的天平调拨，这个动作也不可或缺；
四是必须全力以赴地打造各种供应链控制力，控制资产，使得供应商围绕着链主转，链主从社会上拿到各种资源、资金、项目、政策和额外资产，向供应商、经销商进行配置，而且进行内部掠夺和内部配置。
三、价值链优化
价值链指企业业务活动的多环节之间的关系，以及管理活动对业务活动的支持，所构成的价值组织，转化，生成，交付的全过程。
图 价值链优化
价值链优化是企业对价值链整合等一系列活动，包括业务流程再造、组织再造和文化变革、业务外包、产业价值链整合、供应商协同、分销商协同、顾客联盟等等。
其中，产业价值链整合是将具有竞争优势的各种资源通过组织结构和价值链内在联系，联结供应商、零售商乃至顾客，增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。产业价值链相关企业之间通过相关业务流程、价值环节的相互合作配合，可大幅度降低协调成本；战略协同可以有效地减少共筑价值链系统的妥协成本；产业价值链相关企业之间的适度松散性避免了共筑价值链系统时产生的僵化成本。
四、三层次业务增长阶梯
我们发现，所有不断保持增长采取产业型战略的企业的共同特点是保持三层次业务的平衡发展。
图2.1.18：三层级增长业务解体
随着企业的发展，成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级。同时，成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级。
五、产业型战略的五个层次
产业型战略的根据战略层次又可划分为优势定位型、独特结构型、枢纽区型、产业价值集中型、产业链主型五个梯次。
图 产业型战略五梯次
最基础的是优势定位型，即企业找到自身在行业中的优势定位。稍高梯次的是独特结构型的产业型战略，通过对产业链的深入解构和把握，形成较其他企业独特的产业结构，构筑比较优势。枢纽区型的产业战略主动设计性更强，在掌握产业链各层次特征的基础上，卡位产业链中的枢纽环节，打造产业高势能，进而形成瀑布效应。产业价值集中型对产业链中的价值链进行解构，挖掘、卡位并聚集各产业链中的高价值点，进而占有产业链中高利润的环节。产业链主型是产业型战略的最高境界，以企业自身为中心，不断提高自身势能，打造具有强控制力的产业链，甚至运行规则，使得其他上下游企业、供应商、分销商等竞合者都围绕链主转，链主能源源不断的压榨、吸取产业链的价值。
【七】产业整合型战略
产业整合型战略是基于产业的战略思考，结合对宏中微战略环境的分析，以超级理论为导向，通过对生态链、产业链和供应链的构建，实现对产业的整合，进而将企业打造成为产业的领导者。
产业整合型战略的核心就是构建，即主动地以产业内外整合为目的，以企业自身为中心，通过构建生态链、产业链和供应链，策动各方资源，使之围绕者链主来运行，进而提升企业在产业中的地位。
产业整合型战略同样最终体现到企业的四层级战略之中。
一、构建生态链
图 构建生态链
未来的竞争不再是个体公司间的竞赛，而是商业“生态链”之间的对抗。谁能构建运作良好的生态系统或生态链，谁就能在竞争中胜出。生态链是全新的一种战略层级，它揭示了经营社会、推动社会的核心理念。
构建生态链是企业或企业集团基于生存哲学和价值观，对生态链发展的战略愿景、演化路径的统筹性设计，由此形成生态链各层面参与者的行动性纲领。利用大格局的思考模式和整体性的统筹设计，企业引导生态链战略与自身集团战略相契合，形成战略共振，打造超强生态网络。
通过构建生态链，运用多种生态系统整合手法，建立利益互锁、形成多级利润区，发挥产业链、供应链的协同效应，实现产业的整合。
二、构建产业链
产业链的形成无外乎是改造现有、构建新有，以及合并已有、异化已有。处于大时代变革的时期企业，需要拓宽视野，突破传统思维惯性，跳出自我边界，用产业组织组织者和控制者的思维审视自己的产业链，塑造自己的产业链思维，构建企业的产业链战略。产业链的构建者，除了能够策动政府，推动政策，进行产业治理以外，它必须要有能够促使产业链聚合因素的出现。
图 产业链枢纽模型
企业构建产业链的最终目标是要成为产业组织者，拥有产业控制权，进而夺取定价权。
构建产业链的核心是设计产业链内部空间。对产业链内部各环节进行拆解和分层，找出产业链中的关键枢纽区，理顺各枢纽间的关联，并以不同级别层次的枢纽为节点，重新设计产业链。在设计的过程中，链主需要挤压产业链空间，挖掘出产业链中的高价值点与可控制点。
三、构建供应链
一般而言，供应链的构建是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限，通过整个供应链规划，实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
在产业整合型战略中，构建供应链指的是以产业整合为目的，通过主导体系构建，链主培育产业中上下游所有的供应商，打造以我为主的供应链，并推动整个产业的发展。
四、产业整合型战略的五个层次
产业整合型战略根据战略境界的高低，划分为五个梯次，分别为产业价值强化型、产业价值创造型、产业改造型、产业再造型和产业颠覆型。
图 产业整合型五层次
产业价值强化型是指通过产业的整合，强化企业在产业中获取价值的能力。产业价值创造型是在获取现有价值的基础上，通过对产业解构和整合，发现并创造新的产业价值点。产业改造型是通过对产业链或者供应链的整合，将原先的产业链或供应链拉长、拉宽或者缩短，改变原有的产业链或供应链结构。产业颠覆型则是通过对三链的重新设计，形成了全新的产业生态系统，颠覆原有的产业格局。