只做物流配送的经销商,没有未来!

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如果到三四线城市调研,会发现不少“虚胖”型的经销商。

他们的年销售额不低,在县级市场做到了两三千万,地级市做到了五六千万,在地方也算是“有名有位”。

但一旦问到利润,相比千万的销售额,利润低得可怜。年底忙完,净利润在百万以下的不再少数。

而这些经销商有一个共性的特征:不具备自主的商流能力。这样的经销商,本质上不是做的经销代理的生意,而是物流配送的生意。

坦率来说,像这样的经销商在未来是不具备可持续发展性的。说的是经销代理的生意,实际上,利润只是品牌商支付经销商的“管理者工资”,辛辛苦苦一年,协调搬运装卸,仓库租赁,资金垫付。

到年底,辛辛苦苦忙了一整年,发一笔奖金。

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“办事处+物流配送商”模式,已经完成使命

当然,这种模式的出现,问题不仅仅在于经销商,也在于品牌商。品牌商主导下的深度分销模式,让经销商无意中走进了“物流配送”的生意怪圈。

但近些年,经销商发现,越来越多的品牌商正在着力帮扶经销商,完成从物流仓配商向商流推广商的角色转型。

站在品牌商的角度,过去“办事处+物流配送商”的模式已经完成了历史使命,这核心体现在两个方面:

第一, 整个商贸流通领域的成熟,一部分有商流能力的经销商开始逐步崛起。

过去的经销商都是非专业出身,有的在这之前都没有从事商贸流通生意,品牌商为了最快速的占领市场,最恰当的方式是经销商提供仓配和资金,品牌商通过人海战术和深度分销策略,实现最高效率的市场覆盖,完成分销和终端货架的占领动作;

而现在,商贸流通领域历近三十年的迭代汰换,如今的经销商要么过去是厂家的销售经理,要么是经商多年,在品牌商的主导下耳濡目染,清楚地知道如何做分销推广,经营的意识和能力,以及质量相较过去都有了很大提升。

第二, 移动端SFA(销售管理系统)的成熟,通过工具实现高效管理将成为可能。

除了过去的经销商不专业外,由于中国市场的太大,纵深明显,为了及时听到一线市场声音,最恰当的办法是各地设立办事处,厂家直营。

办事处是上下信息沟通的枢纽,而如今随着移动工具的普及,让厂家即使不在一线,也能第一时间获取市场信息。

定位拍照,AI图像识别,商品在线、交易在线,数据在线,以及各类终端执行的标准化动作,都能在移动APP上得以体现。通过工具将销售管理搬上线,效率自然有了大幅提升。同时,真正地能够实现从经销商管理,到终端管理,再到一线业务管理全部在线。

因此,移动工具的普及,让品牌商实现渠道数字化成为可能,同时,也能在这轮渠道改造中,减少中间层级的沟通成本,减低人员成本,提升经营效率。

无论是品牌商,还是经销商,最终将会达到一个双赢的局面。

品牌商减少了沟通层级,减少了人员支出,同时也能实时掌握一线市场声音。经销商拿回了真正的市场经销权,不仅利润有了提升,在具备商流能力以后,生意的机会也将变得更多。

因此,在这轮变革中,新经销建议经销商一定要抓住机会,借品牌之力实现商流职能的建设。

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挑战与机遇:保存量,做增量

当然,是机会也是挑战。品牌商不会因为将市场操盘交于经销商降低要求。品牌商过去要求办事处的每年增长指标,同样会转移到经销商头上。

此时,经销商要如何应对,在保住去年存量时,实现更多的增量?

综合上述事项,存量市场对应的产品和网点是承接过去办事处的工作内容,已经有了一套标准的方法论,再加上有品牌商的帮扶,难度相对来说并不大。

这时核心关键是:考验经销商的数据经营能力和组织管理能力。

移动工具的出现,经销商要务必尽快学会通过数据进行经营分析,哪里该多投费用,哪里少投费用;哪里单店产出最高,哪里单店产出最低。首先基础的数据要有,然后是会用,出现问题针对性地进行调整优化。

过去经销商的能力核心是资源的调配,比如资金的使用,淡旺季仓库的调配,司机工人的雇佣调配,而如今,经销商的核心能力是具体到销售管理中,如何抢市场,抢终端。

对增量市场的追求,可以说是经销商第二阶段的要求。除了提高核心品牌高价新品的分销占比外,经销商往往也会考虑增加多产品的经销代理。

此时,对经销商的考验又上了一个台阶,多品牌的经销,产品如何组合,资源如何调配才能使经营效率最大化。

另外,在网点的增量上,增加网点数量的背后是业务人员拜访的重组,拓宽网点类型,尤其是特殊渠道网点的增加,其中不仅仅包括例如餐饮、加油站、景点、医院的常规特渠,还包括了新零售场景,比如饿了么、美团外卖、社区团购等。

最后关于人员管理,坦率地说,无论是存量市场效率的提升,还是增量市场机会的挖掘,都离不开背后的人员。对于经销商而言,选品的好坏决定了经销商的利润结构,但利润背后的可持续增长,唯一且关键要素便是组织管理。

做好经销商组织管理的核心,只有两点:第一,合伙思维;第二,即时反馈。无论是前端业务,还是后端仓配,围绕着这两点设计奖励考核,经销商才能用好人,管好人,留好人。

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