案例分析 | 客户体验流程优化
文/褚立欣 才博（中国）客户管理机构服务管理专家
导读：本文以鼎泰丰、星巴克、宜家的客户体验场景为例，分析客户体验流程设计中存在的问题、可优化的体验点以及值得学习的方面。
01
【鼎泰丰】（Din Tai Fung）是一家享誉世界的台湾小笼包专卖店，1972年成立于台湾，并先后在日本、美国、香港、新加坡、上海、深圳、无锡等地均开有分店。1993年鼎泰丰餐厅被美国纽约时报评选为“世界十大美食餐厅之一”，在台湾它已成为中华传统美食的代表。很多国内外游客到台湾必到鼎泰丰，只为一尝小笼包的美味。
对服务细致入微的鼎泰丰来说，为了让客户无论在什么时候到店，都能吃到原汁原味的小笼包。鼎泰丰针对每个小笼包的皮有多厚多重，馅是多少克，以什么手法包，包出多少个褶子…..甚至于什么季节的什么蔬菜需要取多少片叶子，多长的茎，都有明文的规定。这种严格的后台管理制度，当然也渗透进了每天的店面服务管理中。对于鼎泰丰而言，每日开店，就像是一场一场即兴演出。通过顾客的感受和情绪，创造一个恰到好处的客户体验。与其说到鼎泰丰就餐是为了吃包子，倒不如说吃的是“客户体验”。
为了更好的提升客户体验，鼎泰丰的员工还向迪士尼、太阳马戏团等优秀企业取经。在餐厅服务的过程中，每位服务者都将自己定义为一名表演者，为客户构成全心待客的“三度”空间，即温度、态度与速度，这三度共同组成了客户接触鼎泰丰的关键印象。
温度，是指客户所能感受的任何冷热感觉，包括环境的空调、享用的餐点、烹调的火候、服务人员的笑容等。
态度，是指服务者与被服务者的互相心态，鼎泰丰要提供的服务是一种优雅又热情，没有过度打扰，却能及时送上所需，令顾客惊喜的互动体验。员工不必为了替顾客制造感动而绞尽脑汁想新奇花招，只要将分内的事情做好，思考自己能为顾客做什么，提供令人安心、满意的服务。
速度，是指行进间要有精神，在店里，步伐要轻快，姿势须挺拔，这样，顾客从正面看到的是员工的笑容，从背面也能感受到员工的活力。
从鼎泰丰的客户服务中，我们体验到的是真材实料、为客户提供及时所需的舒适用餐环境的客户服务，而这也正是它源源不断地吸引客户一次又一次光顾该餐厅的最根本原因。
对比现如今的大多数已经开始重视客户体验的企业，我们会发现，部分企业虽然很重视客户体验管理，但它们在实际优化客户体验的过程中，却存在着一些共通性的问题。
共性的问题
1、过于关注流程，忽视客户情感。
流程是服务于目的的，客户体验流程的存在是为了让大家按照一定的高标准给到客户卓越的感受，进而形成体验，但若过于强调标准和流程，员工就成了流程和标准的牺牲品，逐渐失去对工作积极主动的热情，失去了客户体验中能给予的“温度”，笑得很职业，“装”得很勉强。
2、流程趋同，无差异化。
流程是可以被简单复制的，但由于部分企业对于自身产品和服务并没有明确的定位，领导决策层面常常以竞争对手的动向做为参考，看到竞争对手做什么，自己就做什么，导致产品和服务流程趋同，没有差异化的创新，致使企业很难形成自己独有的品牌体验，也很难被客户记住。
3、过于追求完美，数据指标过多。
数据指标可以考核员工在服务过程中的每个细节项，事项越繁琐，可以追踪到的数据就越精细，可客户体验是一种感觉，一种感受，过多的数据指标容易将员工工作的关注点放在具体的指标上，而忘记了这些指标背后的真正含义。
4、无法提供一套系统的方法来规划多接触点中的资源分配。
客户体验关注细节，细节背后是系统的规划和支持，也是企业资源的分配，包括应该先做什么，后做什么，在这中间，可以同步做什么。为了达到更好的服务体验，如何培养企业优秀的人才，这些都是管理者需要思考的问题。
接下来，我们以【星巴克】为例，还原一名新客户初次进店购买咖啡的全场景体验，并以此展开论述，分析企业应如何正确看待并优化客户体验旅程中的痛点与喜点。
星巴克客户体验场景
#1
在距主干道很远时，你就看到路边有一扇明亮的落地窗和一幅漂亮的店面招牌，空气中还隐隐弥漫着一股浓浓的咖啡味道。走近了才瞧见店里简洁的内部陈设，简单的装饰、宽敞的过道，还有一些手里端着咖啡杯、正在神情专注于电脑工作的人们。正需要休息的你，不假思索地走进了这家咖啡馆，浓郁的咖啡香味扑面而来，轻歌曼舞的背景音乐让你进一步得到了放松，此时此刻，你只想在如此优雅休闲的环境中静下心来享受一杯咖啡的美味。
看到店里制作咖啡用具的展示和咖啡的知识介绍，你清楚地知道，这是一家专业的咖啡店。当然，还有店员的热情欢迎，尽管他们与你有一柜台之隔。
#2
但是，你的舒适感在N秒之后破灭了，因为你看见前面有一群人正在排队买咖啡，看样子制作咖啡的过程还得几分钟的等待，而你并不情愿花5到10分钟时间去排队买一杯咖啡。但既然已经来到这里，你还是坚持等待购买你在此店的第一杯咖啡。等待期间，你看着柜台上的菜单，闻所未闻的繁多咖啡品种令你特别吃惊。可是价格是另一个负面因素，你原本没打算为一杯咖啡花三十多元，也许这次会买，但心理盘算着以同样的价格频繁来光顾的几率不大。
#3
终于轮到你了，你受到了面带真挚微笑的店员的服务，因为你是新客户，对于你的购买问题，她给了你一个满意的答复和专业性的推荐，你心想她可能只是个别非常优秀的员工。但当你注意到其他的店员也同样在为客户提供服务时，用你不甚明白的咖啡用语(你猜测)向制作员工大声愉悦地传递客户所点品种。你瞬间意识到，他们懂得并钟爱咖啡。接着店员问你采用的支付方式，同时赠送给你限期15日内使用的5元现金券，希望你再次光顾。
#4
结完账后，又是一个长时间等待咖啡制作的过程，保守估计是另一个5分钟。就在你环顾店内四周，细细打量着店内每一处方位的摆件和布置时，一杯新鲜现磨的咖啡就做好了，你从制作咖啡的员工手中接过了你的咖啡，然后你开始进行自助服务，柜台上有牛奶、糖、纸巾等。等一切准备就绪，你打算找一个安静的角落小憩片刻，但是，舒适的沙发区早已坐满了人，你只好在店门口的户外位置选择了一个不太理想的硬座。伸展一下腰腿，环顾四周，虽然是在户外，但你感觉还不错，心想，这确实是一个整洁雅净的好地方。
#5
喝一口杯身印有商标的超大杯咖啡，这感觉好极了，你几乎打消了由于昂贵价格和漫长等待而不再光顾的想法。看看邻座的人，你根本不认识他们，却凭借直觉认为他们是受过良好教育的中产阶层或是有“品位”的专业人士。你注视到他们，也会被他们注视，这种感觉很好，难以言喻。通常，在其他咖啡馆你会看一些杂志或浏览互联网。而这里的杂志种类不多，也没有你喜欢的热门杂志，尽管有人使用他们自己的笔记本电脑，但这里没有公共的网络设施。
#6
之后，你去了盥洗室，觉得不好也不差。当你回到座位上，一个店员递给你一小份店内的新品咖啡请你品尝，并为你做了详细介绍，真诚地询问你是否喜欢这个味道。你告诉他你真实的感受，如果少一些糖，多一些奶油，味道会更好。
在这里停留了30分钟后，你离开了这里，决定继续去购物。尽管你没有回头看，但你仍能感受到他们热情真诚的微笑，注视着你与你道别。几乎很少店面能提供这种非机械的真挚道别。你的确很喜欢这种体验，一种远超一杯咖啡的购物体验。
以上通过场景的方式将星巴克的服务体验进行描述，如果全部展开，大约会涉及到26个体验触点，在这期间有正面感受，也有负面感受（下图是星巴克全球调查中所发放的3337份中国大陆市场上的调查问卷，黄色的星星代表客户的喜点，蓝色代表痛点，绿色代表比较满意但仍有不足。）
如果要对每个触点进行衡量，应该如何改善?改善的先后顺序是什么？由于企业的资源是有限的，做客户体验很难实现面面俱到，那么，所有的客户喜悦点是否都应该继续保持呢？如果不是所有的喜悦点都需要保持，那该如何取舍、选择的标准是什么？评分比较差或者一般的触点中，有哪些是需要保持的、哪些是需要改进的？应该优先改进哪些触点、选择的标准是什么？在改进的过程中，全球所有的星巴克店为了给客户提供一致的服务体验，大家共识的标准又是什么？
带着这些疑问，我们来看星巴克中国店内体验的四象限图：
对客户的重要度与对品牌的重要度
从上图中，我们可以看出，以客户为中心的产品或服务并不是全盘接受客户的反馈，而是要分清哪些方面是客户真正看重的，哪些是和企业的定位与能力相吻合的，同时还要清楚地知道，在客户体验过程中，有哪些关键点是对客户的看法有重大影响的，从而找到资源投放的关键点。
星巴克倡导的品牌价值是“第三空间”和“新的咖啡体验”，因此，放松的环境、真诚微笑告别、咖啡味道、注视与被注视、店员专业知识、咖啡的包装与外观、等待咖啡的时间等要素，除了是客户重视的体验因素外，对于星巴克的品牌价值也至关重要。在这其中，如放松的环境和咖啡味道恰好是星巴克中国做得较好的地方，客户的体验也比较满意。而其他几方面，还有待改善的空间。
从星巴克的案例中，我们可以看出星巴克在客户体验方面做得好的地方有以下三点：
客户体验好的三个点
1、恰如其分的客户体验
上述分析显示，真诚微笑告别、注视与被注视、店员专业知识、咖啡的包装与外观、等待咖啡时间这几个子流程是对星巴克中国的客户和品牌都非常重要的体验因素，需要加大资源投放去改善。而落在最后一张红色象限以外的黄星，如店内整洁程度、付款方式、自助柜台和店内气味，虽然是客户的喜点，但这并不是对客户和品牌最为重要的子流程，所以可以适当地减少资源投放。
星巴克中国需要更加有效地分配资源以改善客户体验，如“真诚微笑告别”的重要度远大于排队的重要度，因此即使客户对排队不是特别满意，也不需要浪费资源去改善排队问题，而需要确保店内每位员工能让客户在离开时体会到受关注的感觉。
2、创造差异化的独特客户体验
只有差异化的体验才能带来忠诚，企业不应该盲目地跟从客户的反馈，要有选择性地倾听客户的声音，结合自己独特的品牌价值和竞争优势，提供品牌化的客户体验。能反映独特品牌价值的体验流程应该成为企业资源投放的关键点，企业应该在这些点上花大力气，使之成为客户体验的喜悦峰点，让客户在这些点上得到超乎寻常的满足感。
因此根据上图，星巴克应该让进入红色象限的子流程都成为黄星，即客户的喜悦峰点，而红色象限以外的点则没有必要全部成为黄星。
3、最大化喜痛差距
企业应该允许痛点的存在，只要这种痛点不会对客户或者品牌价值构成重要影响，任何满意和不满意都是相对而言的。如果一个体验中都是满意点，那么客户反而感觉不到重点或者突出的品牌价值，盲目改善痛点还会与企业的品牌价值发生冲突。例如，降低价格会使星巴克与竞争对手的品牌差异缩小；网络的改善会与星巴克的“第三生活空间”相矛盾，对客户体验中的关键点不加辨认，就会在所有客户不满意的子流程上投入资源，增加投入，而且可能会产生所谓的“平庸客户体验”（面面俱到又面面不到）。
当然，要想如星巴克一样在客户体验中优化每个环节，分清楚轻重缓急，就需要企业在纵横两个维度进行深入的沟通、交流和培训。
从纵向维度，企业的高层、中基层及一线员工，能够清晰的理解企业的愿景、价值观、使命，能够对我们如何满足客户的价值取向以及如何盈利达成共识。如果没有深入的理解和共识，星巴克的店长会认为在客户排队期间就应该像银行一样引导分流客户，应该像海底捞一样提供主动热情的服务，很远看到客户就应该上前打招呼。
从横向维度，企业所有部门也都要对客户体验有高度一致的理解和共识，并且按照共识的标准去执行和考核。不然，当企业有降本的年度目标出现时，无论是支撑部门还是业务部门可能会为了达成这个目标，直接降低产品品质，用一些廉价、口感有些许差异的咖啡豆作为原料，或者是以减少人员培训的经费为手段，影响员工的专业技能提升。
因此，要想实现好的体验设计，不断进行客户体验优化，需要企业有清晰的价值主张，服务哪些客户，满足这类客户中的哪些需求，如何盈利，都需要彻底的深度的全员共识，并且也需要定期进行校准，看看是否执行的时候走偏。
在服务体验设计中，或许我们还可以借鉴“峰终定律”的使用方法，帮助企业进一步改善服务流程的各项环节。
诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman，经过深入研究后发现，客户对体验的记忆由两个因素决定：高峰(无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉，即，峰终定律。它是基于人们潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，客户所能记住的就只是在峰与终时的体验。而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
以【宜家家居】为例，宜家家居是一个以客户体验设计而闻名的企业，它的购物路线就是按照“峰终定律"的体验感设计的。虽然它 “地形”复杂，哪怕只买一件家具也需要走完整个商场；店员很少，想找人咨询的时候，找不到店员帮助；自己从货架上搬货物，还要排长队结账等等。但是就在这“走街串巷”般迂回的购物路线中，你可能会遇到便宜又好用的挂钟、好看的羊毛毯以及著名的瑞典肉丸……好吃好看好玩的商品数不胜数，就在这流连忘返不时环顾四周的缓慢购物通道中，你的心情反而会因为周围精致的物品和和谐统一的色调变得更加舒畅。走到出口处，售价1元钱的冰激凌吸引着你跳动的味蕾，于是你再次停下脚步，准备排队购买垂涎已久的冰激凌。
当你事后再回忆起宜家的购物之旅时，那些不得不穿行在购物通道的时间和不得不自取货品的体力劳动消耗，并不会占据你的脑海，相反，你会觉得整个行程都非常棒，还会记得出口处1元冰激凌的清爽味道。所以，对于客户体验设计，制造峰终的难忘瞬间至关重要。
一个品牌，可能做不到客户心里认为的十全十美，但是击中客户的“爽点”，可以模糊掉其他的不足，那正是体验的正向波峰最高点。
往往这一难忘的瞬间，决定了客户是否会继续光顾。
在体验经济时代，客户的需求上升到了较高的层次。他们注重使用产品的感觉，注重与企业的服务流程、人员、组织等要素接触时的心理感受，他们希望获得个性化的消费，并愿意为获得独特体验而支付高昂代价。所以，在体验经济环境下，企业品牌形象、服务环节设计、人员服务态度、专业技能知识等缺一不可，只有不断发现与改善这些过程中存在的服务本质问题，打造客户满意、品牌认可的双向客户体验感受，才能更好的服务于客户，持续地为企业品牌价值助力。
end
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