“变态的质量，源自于变态的过程管理。”
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第244天的第244篇原创文章
最近一直在埋到土里的去深耕公司的SOP管理，通过亲自深入一线实战，不断地和一线的同事们深聊，以深挖一线的鲜活数据。
如昨天的文章，一个朋友留言说的那样：最鲜活的画像和数据都在一线，优秀的一线人员都是宝藏，挖呀挖呀挖呀，让个人经验和感悟转化成团队资产。
而这个团队资产，就是公司的核心竞争力——SOP管理。
SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序。是指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化。
类似像SOP似的概念有很多，比如，以ERP为代表的精细化供应链管理，KPI为代表的精细化绩效管理，SOP为代表的精细化流程管理，PMP为代表的精细化项目管理，6-sigma（六西格玛）为代表的精细化质量管理。
每个公司的性质不同，应用到的精益管理的模型不一样，但归根到底，不管是ERP也好，还是SOP也好，强调的全都是精细化的过程管理。
可以说，精益创业适合企业的从0到1，精益管理则是从1到N的过程。
SOP首先是一种操作层面的程序，是实实在在的，具体可操作的，不是理念层次上的东西。如果结合ISO9000体系的标准，SOP是属于三阶文件，即作业性文件。
所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。
说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化和优化。细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。
虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，而是一个系统和体系。
在今年整个市场经济不景气的情况下，整个企业界，都必须通过向内死磕管理效率，来获得竞争优势。
死磕管理效率的结果就是，提高工作效率，降低生产成本，实现稳定输出。
如果一定要总结一家公司和其它在位企业比，有什么样的核心优势，我想，稳定性是可以排在最前面的。
比如，A和B两家公司的产品相同，但B对质量的控制更加稳定，我肯定会把订单交给B。比如两个投资经理，你看他们今年的总投资收益都是15%，但是A大起大落，B非常稳定，我肯定会把钱投给B。这个稳定性，几乎就代表质量管理水平和过程管控能力。
我们通常会用“标准差”，来评价产品质量的“稳定性”。标准差越小，产品质量的“稳定性”越高。
什么意思？
标准差，我们通常用“每百万次采样数的缺陷率”（DPMO）来衡量。
1-sigma，就是每百万件抽样中，有69万个不合格，相当于一本书每页有170个错别字。
3-sigma，就是每百万件抽样中，有6.7万个不合格，相当于一本书每页有1.5个错字。
那么6-sigma呢？就是每百万件抽样中，有3.4个不合格，相当于整个小型图书馆的所有藏书中，只有1个错别字。
6-sigma就是精细化管理的标准。
因此，如何减少标准差、提高稳定性呢？
SOP管理就是是行之有效的途径，再往大了说，减少标准差，提高稳定性，依靠的是精细化管理。
因为，变态的质量，源自于变态的过程管理。
正如上文所说，SOP精细化管理一定不是空中楼阁的虚无缥缈的概念，是要真正指导作战的兵法和行进步骤，而这些动作的梳理，必须依靠亲自在最前线打仗的人，才最能行之有效地总结出来。
因此，要亲自上战场，要不断地和战场上的人1 on 1的沟通，深挖一线的数据。
SOP管理是一套不断去细化的体系，我们公司的某一项操作，就是从最开始的18步流程，不断地细化到了27步、58步、最近已经细化到了158步。
为什么要这样？因为看似不起眼的一个极其微小的操作，就可能酿成一系列的方向性的错误，直接导致返工、低质，这样的连锁反应不可小觑。
把操作从一个个大的步骤，再往细微处去追究，小题大做，这是诸如SOP这样的精细化管理的正确操作姿势。
不要指望一劳永逸，一步到位，SOP管理也同样如此。
我之前从陷入过这样的误区里面，花了好大的力气，吭哧吭哧地总结出来了一套SOP流程，以为就万事大吉了，实则并非如此。
热力学第二定律无数次地提醒我们，任何一个事物，衰退是必然，所以，如果不去做循环改进的动作的话，再奏效的管理，都会走下坡路。
国士无双就是在不断夯实着我们自己的SOP管理体系，我们认为，我们的核心竞争力，并不是我们的产品、团队、服务，而是我们之所以具备打造出来这样的产品、团队、服务的能力，以及我们对过程的精细化管理到变态的理念和坚持。
所以，一切才会自然发生。
-End-