《管理：使命篇》第十九讲：专注决策

21

专注决策是营销目标的一部分，是一项企业的重要「政策」（Policy），也就是决定要在哪一个战区打仗，因为我们不可能同时在所有的战场开战，缺乏政策决定就好比是有作战规则而无作战策略一般，等于缺乏有意义与目的的行动。

古希腊数学家、物理学家阿基米德曾经说过：「给我一个立足之地，我可以从枢纽处举起整个世界。」立足之地就是集中注意力的领域，就是这个领域使企业可以杠杆作用举起整个世界。因此专注决策是一个关键决策，它非常有助于把「我们的业务是什么」的定义转化成为有意义的经营承诺，使企业得以至力于其使命与目的，它是有效策略的根基。

专注是企业持续盈利的唯一途径。可口可乐公司专心做可口可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。如果你并不擅长做某事，但政府特许你做，那么你可能仍然做不好。根据大前研一的观察“中国的机会太多，以至于很难有中国的经理人专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩，但专注是赚钱的惟一途径。”

如果政策有所改变，比如让更多优秀的跨国公司进来，这些依赖政策的中国公司就会垮掉。像韩国当年那样，开放市场后，50%的韩国大厂都垮掉了。所以大前研一给中国企业家的建议是：专注于某个小的领域，争取在这个领域做到最强，尽管这需要时间。

在所有的战场同时开战的案例在改革开放30年不胜枚举，多元化转型失败案例已经不计其数，然而更多的“冒险家”正在前扑后继。以地产出身的恒大，如今已踏上快消、文化、体育、光伏、美容等多元化发展之路，新产业与地产主业之间完全是风马牛不相及，跟自己的核心竞争力也丝毫没有关系，这样的市场决策是需要反思的。

纵观人类商业史，我们发现任何一个非常成功的企业都曾经深思熟虑过应该专注的领域，并做出专注决策。

在书中，德鲁克讲述了两家公司的例子：在电脑问世的最初十五年，也就是直到六十年代中期，在全球五十个跨入电脑市场的公司中，只有两家公司获利、并取得市场地位，这两家公司是IBM，以及比IBM小很多的控制资料公司。这两家公司的成功主要得归功于专注决策，IBM在电脑刚问世时就已经决定专注在企业市场，它供给的电脑主要是做为大规模计算、重复处理会计与薪资等资料的机器：几乎就在同时，控制资料公司做出截然不同的决策，专注于大规模科学用途。这两家公司都有杰出表现，其他公司则试图囊括各种市场，但没有一家成功。

或许有人会以为这是公司规模大小的缘故，可是IBM和控制资料公司在做出专注决策的当时都不是大型公司。事实上，小型公司比大型公司更需要专注决策，因为它们的资源更有限，如果不集中专注利用，将无法产生成果。

专注决策的风险很高，它是一个真正的决策，必须一再测试市场的动能、趋势及变化。若缺乏专注决策，营销与创新目标都将只是承诺与良好意图，不是真实的目标，企业的资源将无法做适当分配以产生绩效。

这一点，尤其值得中国企业深思。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

老者安之，朋友信之，少者怀之

彭信之