第三部分，也就是《实务篇》的最后一部分，在这里，德鲁克将开始与我们一起讨论组织结构的话题，小组制、项目制等概念纷纷登场，十分另人期待。但是首先，我们需要超越1973年（本书的写作年份），看一看1999年德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中的观点：是否还存在一种恰当的组织形式。
一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。
工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。”除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。互联网时代存在多种多样的组织形式，而每种组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织形式不是再绝对的，变成了提高人们在一起工作效率的工具——特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的。传统等级制我们再熟悉不过，虽然不断遭受诟病，但等级制度有他的优势——任何机构都要有能拍板决策的人，即“老板”，老板可以做出最终的决策，要求其他人遵守这些决策，当集体处于危难之际时，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。1993年郭士纳就任IBM董事长兼CEO，受命于危难之际的郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围。虽然很多工作需要标准的职能型组织，各类专家各司其职、开展工作、彼此协作。但互联网的原住民们对此不屑一顾，他们渴望完全打破职能限制。比如韩都衣舍所采用的项目制，就是一种全新类型的组织方式，把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，货品的管理人员，以及库存的管理人员打包编成小组。这个小组在结构上是三个人，这三个人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共享成果，共担风险。互联网时代，组织形式应是管理层使用的工具之一，就好像管理是组织的器官一样。所谓一种恰当的组织形式是不存在的。只有多种多样的组织形式，比如本书中即将呈现的工作小组、虚拟分化权及项目制等等。每个组织形式都有其独特的优势，局限性和特定的应用方式，组织是提高人们在一些工作效率的工具。不同性质的任务使得不同的组织结构之间存在着巨大的反差。每个人都可以在不同的组织结构中工作，可以在团队中执行一项任务，但同时也可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。
