旅游发展路在何方？（答华侨城文化旅游16问）
主题公园排名
1.在 AECOM 全球主题公园集团排行榜上，集团连续 6 年位居世界第四、亚洲第一。对标世界排名前三的主题公园集团，您认为我们的差距在哪里？与行业内后劲十足的优秀企业相比，您认为我集团的优势和劣势在哪里，应该如何取长补短？
旅游产业可以发展的基础是消费市场需求。随着亚洲特别是中国经济的发展，越来越多的人成为有效“消费者”。亚洲成为旅游热点地区是必然的。
世界人口密度分布图
根据联合国公布，世界总人口已经达到76亿，具体各洲情况按人口数量从多到少排序如下：
亚洲：45.4亿，约占世界总人口的60%
非洲：12.8亿，约占世界总人口的16%
欧洲：7.42亿，约占世界总人口的10%
北美洲：5.5亿（北美发达国家，美国+加拿大人口3.63亿）约占世界总人口的8%
南美洲：3.9亿（拉丁美洲贫穷国家，包括墨西哥、古巴、加勒比海等国家人口6.51亿）约占世界总人口的5.5%
大洋洲（澳大利亚加新西兰加太平洋各岛国）：0.41亿，约占世界总人口的0.5%
南极洲：南极洲仅有一些来自其它大陆的科学考察人员和捕鲸队，无定居居民。
泰国
从国家层面来看，全世界旅游人数最多的是泰国。除了泰国特色的异域文化、旅游配套服务完善、消费水平较低、自然资源保留较好等自身优势外，最重要的是泰国的地理位置在亚洲。坐拥45.5亿消费市场人群。同样的道理，华侨城作为中国旅游行业的龙头企业，拥有几乎全中国最优质的旅游资源，单从市场角度就拥有得天独厚的“人口”红利优势。AECOME以游客量为基础的主题公园排名，排名第四是很正常的成绩。而其他排在华侨城前面的迪士尼、环球影城、默林集团也积极布局亚洲市场，取得前三的好成绩。如果从旅游产品的品质单因素来讲，亚洲的旅游产品实际上不一定能跻身前十。
从旅游产品本身来看，差距在哪里？我们先分析前三的旅游集团的产品。
迪士尼
1）迪士尼：全世界最成功的旅游品牌。迪士尼集团专注发展旅游产业，并且对产业链的上下游产业链全面发展，构筑了完善的迪士尼旅游产业生态圈。迪士尼拥有从创意团队、卡通动漫、影视动画、传媒、电视台、实体景区、衍生产业、IP授权等全要素产业集合。最大的特点是把IP发挥到极致。迪士尼在自产IP受限的情况下，积极并购有国际影响力的大IP动画电影制作公司，如漫威系列、皮克斯等，可以说迪士尼集团拥有全世界最顶级的IP文化。这也是迪士尼乐园有源源不断的新鲜血液提升景区的根本所在。
环球影城
2）环球影城和迪士尼的发展路径相似，也是致力于影视IP开发，将其转化成主题公园实体经济。可以说主题公园本身最重要的是“主题”，而这个主题绝不是包装那么简单，它的精神内核是强大的IP。而无论是卡通动漫还是影视剧塑造IP，都有一个试错的过程，创造一个电影故事能不能被大众喜爱和接受，从票房就能看到回响。当那些确认票房爆满，被人们以口口相传深入人心的虚拟角色出现后，迪士尼环球影城才会将其实体化，变成主题公园的一部分。然后进而开发成产品，衍生品，完成全产业最大经济效益的输出。而那些并且不那么让广大群众喜爱的IP往往不会再继续下去。这个逻辑就像很多美剧，每季只有十几集，如果反响好才会有下一季，否则就会夭折是一个道理。
乐高乐园
3）默林集团的发展路径与迪士尼和环球影城略有不同，默林集团更多的是从产品反推的模式，默林最出名的乐高乐园，是基于其强大的产品积木品牌，其主题公园更像是一个大型的玩具展销场。默林集团的乐高玩具产品积累了大量的玩具爱好者，这为其产品的主题公园化提供了强大的游客基础。也就是默林是用实体的玩具产品作为原始的游客积累，而环球影城及迪士尼是用虚拟电影动漫积累游客基础。但是2018年默林集团也开始积极探索迪士尼模式，开发了粉红猪小猪佩奇系列，并且取得了广泛的认可，随即开发佩奇IP乐园。
迪士尼公主系列
前三位主题公园集团都有同一个特点，那就是都有深耕某个可以积累原始客户的产业，并且做到极致，在确认积累足够量的有效游客基数后才开发主题公园。这种发展模式的好处是，前期的积累可以有效确认后期主题公园开发的成功率。
反观国内的主题公园，以华侨城为例，虽然蝉联四强，亚洲第一，已经是行业内的佼佼者。但是从主题公园品质方面还是有些许不足。
1）从发展路径来看，国内主题公园几十年的发展，大部分以房地产反补主题乐园。主题乐园只作为炒热城市边缘地块的娱乐区的身份出现。因此在内容和品质上都差强人意。首先主题公园的产生动机只为圈地，那么主题公园的产生基础就十分薄弱。只是搬抄其他成功乐园的娱乐项目的堆砌。
2）IP不强、品牌影响力受限。以华侨城为例，虽然“华侨城”三个字如雷贯耳，无人不知，但是单从主题公园角度来讲，其旗下的欢乐谷主题公园连锁品牌的主题IP十分不明晰。迪士尼也是给游客梦幻般的欢乐乐园主题，但迪士尼有其强大的IP支撑、迪士尼乐园里出现的每一个角色都是有血有肉有灵魂支撑，我们会花几百买一个迪士尼公主手办，不只是因为那个玩偶做的精致美丽，还因为每个公主都有自己的故事，每个故事都已经深入人心。而欢乐谷内的主题包装或者手办，我们认识里面几个卡通角色呢？他们很多是凭空出现的，没有电影的演绎，没有故事的试错，没经过市场的考验，甚至设计的角色是不是人们喜欢的姿态都不为知，他就已经出现在公园里了。
锦绣中华及世界之窗可以说是有文化的支撑，你会问，为什么有着全世界文化或者有中国五千年文化做支撑难道还不够吗？这个又涉及到另一个话题，现在的人到底喜欢什么。我下面会分析。当然，现在的锦绣中华及世界之窗以演绎为主题加强了主题公园的吸引力。大型演艺与动画电影的作用是一样的，他能不能成功也取决于其造故事造气氛的能力。国外也有纯演艺为主题的主题公园，这也是一种增加游客量的很好的方式。演艺形式灵活多变，可以有效避免审美疲劳和边际效益递减的问题。但不能解决其主题无法强化，影响力受限的问题。国内演艺做的好的比如千古情系列、印象系列，之所以这些演艺比较成功，除了舞美故事外，主要是其强化了他的演绎IP，把演艺做成系列的思路就像迪士尼的复仇者联盟系列、公主系列一样，电视剧一样的故事演艺是有客户粘性的，无论以演艺也好电影电视动漫也好，这种对“点”的强化，对故事系列的强化，才能强化其品牌效益。如果华侨城主题公园以发展演艺为塑造品牌IP为突破口，那么就要做强做大其演艺作品，做成系列，塑造明星产品塑造明星，让故事和故事里的人通过演艺成为明星，才能真正做到IP的影响力。
环球影城IP
3）聚焦、深耕、要有匠人精神。要有一个明确的主题定位，比如迪士尼的最美最善良的公主系列、最有英雄气概的英雄系列；默林最可爱的佩奇；日本的比卡丘...要创造真正有共情能力的角色IP，用IP角色传达一种人类共同的认同感的故事精神内核。比如人类普遍爱美的、善良的、可爱的、幽默的、有超能力的、有梦想的角色，比如人类在物质富足后普遍追求精神娱乐，而这种娱乐承载的是自我认同、自我重要性的价值。挖掘人类内心深处最真实的心里状态，是塑造理想IP角色的基础。每个国家地区的人又有不同时期不同的内心需求，浅层次的挖掘是满足当下的娱乐需求，深层次的需求是挖掘人类共性。比如一款游戏的成功，会经过对客户心里需求的详细分析，在哪里设置困难关卡、在哪里奖励、在哪里过关，这需要详细的研究才能做出一款粘性十足的游戏。国内主题公园的发展迅速而缺少细节，没有深入的研究没有环环相扣的设计，这当然是一个非常长的过程，以点带面，先从挖掘一个点开始，先做一个华侨城的米奇，再做其他。
迪士尼服务人员
4）国内旅游行业服务是硬伤。我也是去过比较多主题公园，就拿香港迪士尼及上海迪士尼为例，工作人员的敬业态度真是做到极致。把服务水平提上去是最简单有效的提升景区质量的方式。但是国内很多主题公园，总有沉着脸冲游客大吼的服务员，他们不只无法面带微笑，而且像赶鸭子一样面对已经排队排的十分烦躁的游客们。作为国内第一的旅游集团，把景区管理做到极致，是华侨城体现中国态度的第一要素。中国人绝对可以把服务做好，上海迪士尼、海底捞，这些服务员都是中国人，他们可以做好，那么其他景区也应该可以，只需要有一定做完美的决心和有能力的管理团队及合理的管理模式。
迪士尼玩具总动员
5）精细化施工。主题公园作为实体呈现。其一草一木一个栏杆都应该做到极致，有了好的IP、好的主题包装、实体化成果是展示创意的最后一站。奢侈品之所以可以卖到普通产品的几百倍价格，除了设计和品牌宣传，产品本身质量也要过硬。你不能有线头、你不能纹理图案对位不准，你不能货不对版，你不能忽大忽小更不能颜色跑偏。主题公园也一样，手感舒适的扶手、颜色考究的喷涂、异形包装的制作、灯的照射角度、垃圾桶的摆放位置、园内的清洁.....每个细节都显示产品的品质和价值。你要做主题公园的劳斯莱斯还是比亚迪，就是从每个零件的摩擦度都要重视的细节出发。做到极致即为精品。
2.打造全域旅游标杆是华侨城文旅的重要目标，云南、海
南等区域是“主战场”。您如何理解华侨城全域旅游的内涵，打造全域旅游的突破口在哪里？
全域旅游的概念是从2015年开始的，是中国的大战略。也是旅游产业充分发挥其对诸多产业带动作用的良机。华侨城选择云南海南作为“主战场”是明智的。首先以国内旅游区域发展状态来看，云南海南一直是国内旅游的热门地，虽然长三角主题公园发展较发达，但是也有竞争激烈比较难拿到大块土地的问题。而海南云南保持着比较好的生态资源基底，又是土地的价值洼地，人工再开发潜力更大。长远来看，生态资源是难恢复的，气候条件是不可改变的，而旅游产品是人力可为的。
云南
把云南海南打造成全域旅游的特色城市，大战略是对的。突破口还是在把城市特色发挥到极致上。像海南的海岛文化、海文化，云南的少数民族文化、多彩文化。所谓全域旅游是以点带面的过程，华侨城本身就是城市全域旅游的引爆点。而这个具体的点落地时就体现在具体产品上。我们知道华侨城的理念是“生活创想家”这个创想就是创造梦想的地方，那么如果在云南，这个创想的具体体现是什么？是不是可以为云南打造表现中国民族特色的主题公园，以一代主题公园锦绣中华为蓝本，融入先进的国际审美表现形式，发挥其民族性的表演天赋，打造属于华侨城自己的“锦绣中华系列”演艺？民族的就是世界的，民族文化有很多可挖掘的的地方，比如最近迪士尼就要把中国的花木兰搬上银幕，如果成功，中国的又一个民族IP被迪士尼演艺活了，而之前功夫熊猫的成功充分证明了中国可挖掘的民族性的文化很多，只是我们没有重视这方面的研究，把最中国的文化拱手让人了。再看云南的杨丽萍孔雀演艺系列，除了明星效应，杨丽萍的演出包装更是把民族与世界审美融合到极致，只有带有创造性的“民族文化”才能符合现代人的审美需求。还原历史是意义不大的，艺术源于生活但必须高于生活。
海南
再看海南，同泰国一样，拥有美丽的海岛、宜人的气候，但就是缺乏特色。为什么泰国可以成为全世界游客人数最多的国家，可以说是全域（全国）旅游的典范。因为他们有特色的宗教文化，表现在建筑上是富丽堂皇满街满巷的寺庙，这就在全域建筑特色上区别于其他千篇一律的旅游城市了。我们发现无论是欧洲城市还是东南亚，那些国家旅游发展的好的都有独特的城市建筑魅力，识别性强。这点海南就差了点。再看泰国有很多的秀场、夜市，真正做到了全国娱乐的状态。说实话，说全域旅游，zg要走的路还长，由于特殊的国情发展，大部分城市建筑雷同，文化相似，表现“统一”特色。统一即为没有特色，海南就是这么一个看起来没什么人文特色的城市。所以无论是海南还是云南，或者其他城市做全域旅游，都是一个城市更新的问题，不是一朝一夕可以完成的。一个景区想做到无死角都难，更何况是一个城市全无死角。所以只能是先树标杆，以小博大。在海南可以围绕海岛或海边做海的文章。毕竟海南真正原生吸引力资源是海。那么能不能打造以海滨度假为特色的“阿曼”系列，先做好一个度假品牌，再发展到其他地方呢？
3.世界之窗、锦绣中华等传统主题公园是华侨城旅游度假区的一张名片，开业至今已 20 余年。如何重新思考两个传统景区在新时代的发展方向？
世界之窗多以节庆活动作为吸睛手段，比如啤酒节、圣诞节、狂欢节party，而锦绣中华还增加了三场大秀，这些都是很有效的发展方式。但是，现在国内任何一个传统景区为了避免重资金投入都多以这种方式盘活景区，这里面的问题都一样，没有自己的品牌活动。华侨城旗下那么多景区，每个都各自为政很难形成合力，我们都知道啤酒节最出名的是青岛，因为有青岛啤酒产业做支撑。那么世界之窗的啤酒节最多是第二。而旅游行业的铁律是没人记得第二，大家只记得第一。我们知道第一高山是珠穆朗玛峰，第二高山有几个人知道呢？所以，如果以活动带动景区，就要创造一个第一！像草莓音乐节、火人节、草原音乐节....那些独一无二的创想节日一旦成功就会蔓延开来，形成强大的品牌效应。
快闪
比如世界之窗以国际文化为突破口，那么可以打造一个属于华侨城自己的活动，无论是千人大合唱还是快闪街舞秀，选择一个无人关注的领域，创造一个独特的适合群体性开展的活动，全部华侨城品牌旗下的景区轮番开展，把一个活动做精细，把一个品牌做响亮，然后连演，这样品牌效应就来了。比如快闪街舞秀，现在年轻人都喜欢街舞，各个城市都有很多的舞蹈工作室和舞蹈爱好者，邀请他们共同参与，掀起全国浪潮。以华侨城的实力无论是唱歌还是跳舞，都是可以聚集一大票人参与的。如果各自景区各自策划，不但难成气候还浪费大量人力物力。把深圳的世界之窗做好一个活动，全套班子指导其他各个城市开展，不仅可以在每一次活动中积累经验，还能在一次次演练中把节目做到极致。再比如锦绣中华的秀，做好一个品牌系列，全国华侨城景区巡演，不但可以扩大秀的影响力，也能将一台秀的价值发挥到极致。最重要是要打造一个拿得出手的拳头产品，然后让产品流动起来，让产品在流动中精进，成为华侨城所有景区的血液供应。
黄河口景区
4.集团旗下拥有众多文化旅游资源分散在各地，有什么有效的途径可以促进资源的协同互补？
除了上题提到的用活动演出等成为连接华侨城旗下景区流动的血液外，促进资源协同在行政管理上也要不设围墙。
传统的做法是领导定期集中在某个区域开会交流工作内容。但是这样的方法真的过于传统，而且不能随时交流思想会存在信息滞后的问题。开会时只说重点又很难发现细节上的问题，而正如我前面所讲，做精品景区的重点就是细节。作为中国旅游行业龙头，几十年的经验下来，相信华侨城在战略上在大是大非面前都是不可能出错的，但到具体执行层面，幅员辽阔，景区分散，各地区旅游人才良莠不齐，在一个地区呆久了又难免产生惰性，这些对于一个时时需要走在时代尖端的行业来说都是大大的问题。
这里可以借鉴古代钦差大臣巡视的思路，比如以深圳为中心。深圳作为所有景区的智慧输出总指挥，需要有一个团队对全国的华侨城旗下景区的运营情况，发展问题切实的考察汇报总结经验，以深层次的连接各景区。这不是去一个地方呆两天的问题。这需要系统的计划，关注哪些问题，每个地区驻扎详细调查一两个星期，然后回深圳深刻总结的问题。这种深层次的体验需要一个团队，还需要一个对景区有深刻认识的有专业能力的团队支持。比如咨询事业部，咨询事业部平时只对需要做策划规划设计的景区进行考察，这期间也积累了相当的行业经验。我们深刻知道考察调研的重要性，那么把这种考察放大到整个华侨城集团旗下景区，不出一年，华侨城就拥有一支对所有景区了如指掌的团队，而且是有设计能力的，可提出整理经验的团队，在充分信息交流的前提下，提出的有建设性的整体协作体系才是有落地性的并且可持续性的。
5.在打造文旅的典范项目上该如何选择，是聚焦于欢乐谷主题公园连锁品牌的创新发展，还是所有的文旅业态都可以争做典范项目？
欢乐谷作为华侨城旗下已经很成功的连锁品牌，继续聚焦是势在必行的。当然存在的问题我以上已经阐述。其他业态也不能全部放弃，又不能全部都争做典范。力量过于集中难分散风险，力量过于分散容易失去主题。应该先总结华侨城的优势在哪里，然后以有优势发展潜力的业态为突破口，定位短期中期长期各个时期的典范产品业态，再逐个突破环环相扣。比如可以以云南为突破口，以锦绣中华演艺品牌为爆点产品，做一个民族文化演艺的典范产品；以海南为突破口、以海滨文化奢侈度假为典范的产品；以符合青年口味的热歌热舞为业态，打造文化艺术感强的华侨城品牌音乐节，等等。
6.您认为欢乐谷下一步应该采取何种发展方向，是自主拓展还是并购整合，是产品优化还是内容输入，抑或其他？
欢乐谷发展了这么多年，其景区内的产品业态是不输于任何其他主题公园的，存在的问题以上阐述不再赘述。最大的IP问题建议并购合作，像当年迪士尼一样，当旗下IP发展瓶颈积极并购其他动漫电影公司。华侨城不但拥有这样的实力，而且最重要的是现在国内虽然对IP的重要性喊的很大声，真正做到连横发展的公司并不多。比如可以积极与腾讯合作，开发其旗下的游戏线下IP，购买有影响力的IP电影动漫企业，比如捉妖记，国内有些电影已经有影响力，但是国内很多影视公司与主题公园产业割裂的比较明显，没有形成合力。再比如积极打造娱乐节目，涉足电视网络视频行业，与娱乐文化行业达成合作意向。形成产业互动。把明星演唱会搬到景区中。与爱奇艺、腾讯视频、抖音等媒体达成合作伙伴关系，发挥明星效应、网红效应，娱乐公司及媒体公司与明星有良好的互动关系，旅游行业本就是文化娱乐行业，应该积极与之融合。共享共赢。
东部华侨城
7.超大型主题公园的建设已成为迪士尼、环球影城等知名主题公园集团的发展方向，集团也有计划打造一个年接待人次1000 万以上的超大型主题公园（主题度假区） 。对于这个大型项目是应该基于已有项目进行全面改造升级（如深圳华侨城度假区、东部华侨城等），还是应该选择合适位置进行全新投资建设？如需全新投资建设，应该如何选址？
东部华侨城已经有稳定的客流，而且节假日去东部华侨城的路已经开始限号，原来东部华侨城的景区开发的也较为完善，其虽然有改进的空间，但是不需要全面推翻重建，只需在产品上更新及精进管理即可维持良好状态。
如果新建大型主题公园，需要选在人口基数大、交通方便未来经济发展前景向好的区域，京津冀经济圈地价贵，生态恢复尚需时日，而且北京将建环球影城主题公园，而且长远来看人口和经济将南移。长三角有迪士尼，而且有很多其他发展较成熟的主题公园，竞争较激烈。珠三角长隆集团广州-清远-珠海-海南四地联动，可以看出长隆布局以南为主。清远将投资500亿。珠三角主题公园群聚效应凸显。可选址考虑珠三角（或大湾区）及海南，政策上支持力度也比较大。
欢乐海岸
8.集团每隔几年便推出新一代旅游产品，至欢乐海岸已到了第四代。如何加强产品创新能力，缩短产品迭代的周期，推出全新的拳头产品？
站在巨人的肩膀上，创新源于了解。除了对行业内部资料的收集整理，对全国乃至全世界先进景区的深入研究及总结，还需要必要的项目考察。切实了解后再对现有产品进行创新。积极了解行业动态及发展趋势，保持对新鲜事物的热情及好奇心，培养跨专业、跨技术、跨行业的专业团队负责新产品的开发。
东部华侨城
9.如何进一步对深圳华侨城旅游度假区本部进行改造提升，提升产品力、策划规划标准和经营管理水平，增强对国内外游客的吸引力？
深圳华侨城旅游度假区面积大，项目布置分散，项目与项目之间景区道路复杂，交互体验性不足。可以从规划层面梳理景区交通，在重要节点增加轻量投资的娱乐项目，拉长游客在园区的逗留时间，增加山野营地类项目，缓解一日客回城压力，把一日游变成双日游。虽然华侨城片区配有主题酒店，大梅沙片区也有很多酒店，但是周末仍然比较难订到房，而且价格偏高，如果增加中低价位的营地住宿，可以有效留客。晚上也可以增加夜游活动、小吃街等，盘活夜间经济。另外，景区中洗手间配备不足，假日排队时间过长。
东部华侨城
10.如何用好上市公司平台，整合优质文旅资源，放大旅游业务和产品的价值？
以上市公司背景牵头，做线上旅游资源平台，首先把内部景区进行梳理，评分，网络公布，开通线上交流平台，吸收广大游客交流意见，定期发放网络调查问卷，获取一手旅游数据。其次连横国内其他旅游集团，共同上线，比如方特、中旅、长隆等，像做淘宝京东一样把所有旅游资源联网，调动网友参与的积极性，发放景区门票、景区纪念品等福利，与其他景区开通一卡通服务，薄利多销。线上线下互动，开通微课堂，讲解旅游知识，发布景区趣闻短视频，制造新闻话题，创立行业联盟，举办行业交流大会，创造互相学习共同进步的行业氛围。考察联盟成员景区，收集行业游客信息，积累网络大数据，科学分析指导景区产品升级。发布行业发展趋势报告，发布行业新闻，开通行业人才培训讲堂，提高行业执业人员能力。
11.如何更好地拥抱互联网，全面提升华侨城景区等旅游产品的知名度、影响力和经营业绩？
传统媒体正在衰落，移动互联网风生水起，互联网传播速度快、传播方式多元。可分成主动式营销和被动式营销两种思路。主动式除了有自己的行业线上平台，上条所说，还可以通过公众号建立社群，社群营销类似病毒式营销可以在短时间内发展线上客户群体集群。被动式营销需要制造话题、创造有传播价值的视频、图片、文章等，网络大军会自动传播。当然，被动营销需要有像杜蕾斯一样睿智有创造力的网络营销人才创造传播素材。
大理古城
12.华侨城是目前国内运营管理 5A 级景区数量最多的企业。您认为应该如何加强景区托管运营工作，对人才储备、经营水平、管理培训、品牌营销等方面进行提升？
首先要制作标准化5A景区管理流程，运营公司管理人才上岗前经过封闭式高能培训，可以在深圳的华侨城景区实习一个月，充分了解华侨城运营管理模式及实战经验后派往各景区管理。及时汇报景区实时动态，汇报当然没有线上反馈真实及时，所以线上平台要先搭建好，把所有5A景区连接，及时吸收网络意见力量，及时反馈问题及时处理。
13.如何发挥华侨城在标准化方面的经验与优势，将多年的景区运营标准应用到文化旅游融合领域，打造国内文化旅游融合的行业标准？
华侨城拥有诸多几十年从业经验的行业高手，标准化流程系统需要充分了解各个部门负责人的经验意见，进行总结输出。把行业经验的高手经验编辑成可指导操作的行业手册。
14.位于深圳的华侨城创意文化园是以文化为内核进行旧区改造、聚集文化艺术创意产业的典范。创意文化园的建设产生了哪些成功经验，如何优化创意文化园的商业模式，使其成为能够在全国各区域复制推广的又一拳头产品？
随着经济的发展，各大城市都有工厂外迁，城市更新的问题。深圳创意文化园的成功也是具备了天时地利人和。首先需要深圳创意园管理运营团队输出其成功经验。其次在有发展潜力的地区选址，最好以原班团队带领开发二代华侨城创意园产品。另外，可将创意园内运营良好的品牌公司整合，通过华侨城创意园项目直接输出给其他城市，在当地招加盟商。
吴哥的微笑
15.继《吴哥的微笑》后，集团可通过何种方式更好地践行“文化走出去”，是继续做大做强华侨城文化演艺，通过演艺打造“文化走出去”的典范项目？还是寻找其他的方式？
演艺是很好的文化传播方式，可以继续挖掘文化演艺，做大做强。当然也需要探索其他艺术表现形式，比如夏洛特烦恼沈腾团队，之前是话剧表演，后来话剧搬上银幕变成电影，口碑也不错，之后沈腾团队积极参加娱乐节目成为影响力更大的娱乐团队。华侨城也可以积极探索大银幕电影、电视、网络等媒体，扩大品牌影响力。
16.如何加强华侨城旗下文化艺术场馆的经营管理，增强文化艺术场馆的市场影响力和品牌知名度？
现在中国的文化艺术场馆还多为静态展览室比较传统的方式，有些加入些互动投影等技术，但是还不够新奇吸睛。可以从几个角度思考改进的方式。第一场馆的建筑形态，艺术场馆本身的建筑形态就应该是一件艺术品。可以参考甚至请著名的建筑大师合作打造。第二，艺术表现形式，除了静态表现外，增加科技感、互动性。比如引入机器人服务。做世界第一家机器人服务艺术馆。现在日本有一家机器人酒店，技术较成熟。第三，增加与艺术界人士互动交流，开办公益讲堂，展销大师艺术作品。艺术馆做到足够有特色及艺术性，其本身就有极大的传播价值和可欣赏性。
班门弄斧，如有说不对的地方，请雅正。