地图、因果和演进 - 推行精益变革的三个配件
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一支匈牙利的特种部队正在阿尔卑斯山中进行军事演习。
该队的年轻中尉派遣了一支侦察小组到冰冻的荒野中侦查，就在这时，开始下雪了，侦察小组和部队失去了联络。两天之后，小组仍然没有回营。队长担心是不是自己的指令让队员们送了命。
但是，到了第三天，侦查小组却回来了。
他们去哪儿了？又是怎么找到回来的路呢？
“是的，”他们说，“在风雪中我们觉得自己迷路了，只能等死。但是有位兄弟在口袋里找到了一张地图。这才使我们冷静下来。于是，我们搭起帐篷，熬过了风雪，然后就凭着这张地图，找到了回来的方向。”
上尉仔细看了一眼地图，是惊讶的发现，这不是一张阿尔卑斯山地图，而是一张比利牛斯山的地图!
通过这则故事告诉我们：如果你迷路了，哪怕有张地图也比什么都没有好。
这张地图促使士兵们行动起来。在精神上，他们曾经很颓废，但就是这张地图，使他们相信他所描绘的就是周围的环境，并激励他们采取行动。
通过行动士兵开始对环境产生了新的反应，于是他们进入一种学习循环，逐渐形成他们自己理解的心智地图。这张地图是他们摆脱先前的颓废状态，而地图是否准确就无关紧要了。
你需要一张精益推行地图
国内公司在推行精益的过程中，往往过于关注精益工具的应用，缺乏指引精益工作的地图。
推行精益是否有唯一正确的“答案”本身正确并不重要，关键是组织必须进入一个有行动、能观察与思考、持续改善的相互联结的循环中。
有效的精益推行模式应能促进组织迈向这种学习循环。
我们无法将企业的精益成功，总结为若干的定理或公式，丰田成功无法简单复制。但是通过思考、学习和实践，我们可以让精益推行的过程更富有成效。
正如前面故事讨论所揭示的原理，精益成功也需要组织构建精益推进地图和原创实践。这意味着组织需要制定精益推进地图和预期的路径，亲身经历探索成功路径的过程，激发组织中每一成员的智慧，以及各职能协同工作的能力，在这一过程中，又必须集思广益，避免范式僵化。
因果论 vs 演化论
实践中企业对推行精益范式的认知多数是从因果论出发。
因果论认为X变量的变化会引发Y结果，两者之间存在一种固定的关系，X是Y的充分必要条件。例如，肺癌和吸烟有关，烟吸得越多将更容易导致肺癌。因果论是一种经验主义的理论。
在精益变革过程中，因果论极具迷惑性和局限性！因为在推进精益过程中，出于简化和确定性的目的，当我们认为X是Y的条件，往往默认X是Y的充分和必要条件。由于组织精益变革的复杂性，影响Y的变量众多，也无法预知，X多数是Y的必要条件，而不是充要条件。
例如，阐明吸烟致癌的原因时，我们就会用X条件如何导致Y的结果，尤其是X条件对于Y结果产生的必要性；或者X条件必要，但不充分，还需要考虑其他的因素。例如疟疾的传播，是有蚊虫叮咬引起。如果我们发现自己得的疟疾，我们就可以肯定的是一只蚊虫把其他疟疾患者的病毒传给了我；然而，并不是所有的蚊虫叮咬都会引起疟疾。
基于因果论精益推行范式，企业通常将精益规划和行动分成二部分进行。因果论精益推行模式有明确假设是，即存在的一种最佳精益方案，管理团队的任务就是利用有限的资源，尽可能制定出接近最佳的精益方案并按此方案执行。
因果论思维模式的假设包含：
-精益推进过程可预测性，不受外界干扰
-意图明确
-遵循规范的程序来执行，（思考和行动，彼此独立）
-组织各阶层都能充分了解
-组织中的人是理性的人，都能依理性行事
看到这里，可能有些读者会对这些假设的正确性有所怀疑。但即便如此，因果论目前在企业推行精益过程中仍然相当受欢迎，也是主流方式。
在精益变革实践中，和因果论有明显区分的是演进论。
演进论强调组织行为的复杂性，它超越了理性思考的领域。近年来出现的复杂性理论也为此提供了理论支持，当我们研究精益变革时，其中存在很多个体参与者，组织作为一个系统，其行为将会出现根本的不确定性，而且会出现涌现的行为。
在这种情况下，精益推行方式只不过是关于涌现行为的一种形式而已。优秀的精益推行模式应该能够清晰的反思并解释行为，相机行事。它在业务环境中不断演变的过程，被证明是合适的方式。
演进论认为仅靠理性思考不可能制定出最佳精益方案，相反，管理者应该在组织内建立一套流程，让组织更具有弹性和应变能力，并能从错误中学习。把组织中的成功演进的范式和行为视为是对成功过程的最终测试。
以上二种精益推进思维代表管理人员的不同认知。人们常把组织和自然界中相比较，而获得借鉴和洞察力，以此来了解和提升企业的组织能力。
因果论将组织精益变革比作为机械系统；
演进论把组织精益变革比作为生物系统。
尽管人们投入很多精力来辩论这二种观点的优缺点，但在现实中，企业在制定精益战略时某种程度同时在运用上述二种理论，我们不应仅倚重任何一种思维。为了建立更为灵活、适应性更强的组织，应该把上述二种理论思维视为同一种复杂现象的不同方面。
多数企业推行精益长期效果不佳原因是，其推进思维范式太过于单一，这样组织越来越像一部高效运转的机器，同样的方式越做越熟练。很多企业确实也因为采用这种方式获得阶段性成功，并且通过认知、文化和结构的机制，强化了这种成功模式。
在企业组织中，一旦确定的模式和方法，就越来越难以改变。人们会忘记最初的假设也不再对此进行质疑。人们并不喜欢改变，因为要和成功争辩是非常困难。通常，各种假设已根植于强大到企业文化之中，形成了人们之间非正式和书面交流方式。
而且这些会越来越根深蒂固。对经营环境的变化趋势的不同的观察和理解会被一笔带过或遭到否认。或者，即使接收到某些信息，他们仍认为与之前的想法不一致。也不值得让人们采取行动。当巨变发生的时候，洞察力的缺失是不可避免的。
企业推行精益过程中重要的是要有精益推进地图，在制定精益实施方案应结合基于因果和演进二种思维范式。
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