【战争复杂性系列2】穿透不确定性：复杂战术环境下的描述性规划
往期回顾
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一个半世纪后，复杂性已经成为美军理论中的常用词汇，也是美军院校课程的主要内容，虽然复杂性在美军的军事理论中已是根深蒂固，但在战术环境中如何应对复杂性仍是一个问题。老毛奇很早就意识到，“任何计划都不可能以任何确定性的方式延伸到与敌方主要敌对力量的第一次接触之外。”
如何在遭遇敌方主要敌对力量后重新评估计划，至今仍是指挥官和参谋们难以理解的问题。实际上，只有通过描述性规划，即少细节、多预测的规划和情景规划，部队才能在复杂的环境中取胜。描述性规划使指挥官能够适应环境，并在大规模作战行动中克敌制胜。
美军的《军事决策程序》为决策制定提供了一个循序渐进的模式。然而，它对面对复杂情况时如何调整决策提供的指导不足。指挥官和参谋人员在面对逆境时，往往争先恐后地重新计划，为了重新回到计划或制定新的计划，耗费了整个组织的力量。法国人在奠边府（注：奠边府战役：越南抗法战争后期，越军对法军实施的战略性进攻战役）经历了这种挫折，德国人在斯大林格勒也感受到了这种挫折。当被大炮包围和炮击时，法国人和德国人的计划崩溃了，他们的任务失败了。法国人和德国人面临的问题与今天的军队一样：指挥官事先没有刻意地说明需要重新评估、重新计划和重新执行。
在进一步研究这个概念之前，有必要先探讨复杂性理论、Cynefin框架、涌现和复杂自适应系统。
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在简单的领域中，原因和结果是直观的，而环境是可以预测的。
在Cynefin框架中，复杂域是五个域之一，还包括简单域、繁杂域、混沌域和无序域。Cynefin框架由IBM员工David Snowden于1999年创建，它提供了一种工具来帮助确定运行环境的性质，并为规划提供信息。在简单域中，因果是直观的，环境是可预测的。在繁杂域中，因果关系是已知的，虽然模糊不清，解决问题需要专业知识。在混沌域中，因果关系无法确定。在复杂域中，变量是相互依赖的，因果关系是不可知的。因此，复杂是指相互依存和自主的部分相互作用，产生不可预测的结果。在这样的环境中，就像战争一样，判断该怎么做的唯一方法就是实验：探测-感知-回应。
与复杂性直接相关的是系统的概念，这是规划者必须理解的东西，以充分说明业务环境。系统有相互关联的部分：当系统的一个部分发生变化时，其他部分也会以不可知的方式发生变化。换句话说，系统的整体不同于，而不是大于其部分。要定义一个系统，它必须既是动态的（不断变化的），又是演化的（具有涌现的特性）。涌现性是指在复杂的环境中，微小的甚至是被认为不重要的行动会相互作用，产生完全不可预见的行动。这意味着系统具有适应性。复杂自适应性系统以意料之外的方式适应，产生意料之外的行为，并不断演化以生存下去。因此，出现了两个重要的见解。首先，还原论，或只看单元及其相互之间的关系来寻求对系统的理解，并不适合管理一个复杂的系统；其次，由于大多数系统要么是为应对逆境而设计的，要么是在逆境中进化的，因此，在某一点上的破损或过载很少会摧毁它们。
未来战场是一个复杂自适应系统
军事行动是在复杂的领域中对复杂自适应系统进行的。敌方部队、物理环境、战略格局、政治舞台等构成了战争的生态系统。虽然孤立地研究其中的某一个是有用的，但这还远远不够。例如，一个敌方坦克旅在与环境相互作用并与另一支部队发生剧烈冲突时，就会发生演变。规划者必须理解系统的动态和不断发展的性质，更重要的是，当战斗期间出现某种变化属性时，必须保持耐心，为计划提供信息。
然而，规划者通常会像在复杂的环境中运作一样进行规划。他们重拾还原论，假设因果关系，并咨询专家。这种类型的规划是危险的，因为它建立了欺骗性的心理模式和对未来的错误叙述。所谓的专家们在复杂环境中运作的记录是惨不忍睹的。在经济、政治、体育以及其他每一个学科中，专家们对未来的理解经常是不准确的，这部分是因为专家们错误地将常规的解决方案应用于不稳定的问题。相反，领导者和单位需要进行试验。只有从系统中获得反馈，组织才能准确地进行规划。
在与敌方主要敌对部队接触后，计划很少能够继续执行。因此，超过这个范围的详细规划很快就会出现问题，因为不可预见的变数会对计划提出挑战。指挥官和参谋之间在执行前获得的共同理解，往往随着战斗的开始而减少。
计划假设了因果关系，一旦一个结果不能从一个原因推导出来，就会出现崩溃。随着行动的进展，随着时间的推移，共同的理解与确定因果的能力一起下降，而出现的风险却在增加。
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1973年，以色列人因假设因果关系，没有充分考虑到所有的可能性而出现崩溃。当埃及和叙利亚在“赎罪日”（注：以色列的一个重要节日）对以色列人发动联合突袭时，以色列人反应迟钝，部分原因是由于偏狭的计划。它的“不让敌人有任何收获”规则意味着以色列交出了自己的战略纵深，因此也随之交出了战术选择。以色列的两个主要防御计划“多夫克特”和“洛克”，假定有足够的战争预警，可以立即反击并迅速取得胜利。因此，以色列的战术规划者没有考虑到其他选择，如拖延行动、两线作战或战术预警不足的可能性。简而言之，以色列没有认识到其计划的局限性。
在美国陆军理论中，当条件发生变化或当前命令不再适用时，指挥官的意图有助于下属单位继续执行任务。这是一个强大但短期的解决方案。仍然需要一个计划来同步跨梯队的行动以完成最终状态。因此，承认计划在遭遇敌方主力敌对部队之后将无法存活，而强调分支计划以利用成功或抵消灾难，是管理复杂性的一种授权手段。能够随机应变，选择适合当前条件的方案，并根据形势的发展做出计划，是应对复杂的唯一方法。换句话说，即探测-感知-回应。
适应就是重新调整一个失败的计划。计划适应就是预测并重新调整一个失败的计划。
探测-感知-回应并不是一个新概念。历史对那些允许通过探测进行战术调整的规划者是仁慈的，而对那些以缺乏弹性的方式进行规划的人则是无情的。胜利者可以把他们的成功追溯到随着条件的了解而调整的能力。
在革命战争期间，1776年乔治·华盛顿在纽约和新泽西的辉煌体现了老毛奇的特质，他保持了决心，实现了行动手段的灵活性。华盛顿通过对政治目标的锚定和通过临时计划应对英国的行动，穿透了不确定性。近百年后的1863年，尤利西斯·格兰特著名的几次越过密西西比河都失败了，但不断地重新评估、重新计划、重新执行，最终找到了联邦军防御的薄弱点，夺取了维克斯堡。
在第一次世界大战期间，法军在几乎完全失败后重新组建了一支全军，并将德军的西侧翻了个底朝天，最终取得了马恩河战役的胜利。这些例子说明了适应能力高于计划能力是取得胜利的最重要因素。在今天的环境中，适应是不够的。计划者必须通过计划来适应。适应是对失败的计划进行重新调整。计划适应就是预期重新调整一个失败的计划。
规划者所能准备的东西是有限的。复杂性理论家佩尔·巴克指出：“当人们试图对未来进行越来越远的预测时，人们需要收集的有关初始条件的信息量就会成倍地增加。”这种局限性有一部分归因于涌现。过了某一点，数学、物理学或历史上的任何东西都不会告知规划者接下来会发生什么。
那么，这又是如何转化为规划的呢？规划理论家亨利·明茨伯格警告说，传统的规划导致了一个经过计算和形式化的步骤清单。它缺乏创造力和远见，往往导致组织错失创新机会。明茨伯格反而提倡战略思维，或者说将传统的规划和思维小心翼翼地混合在一起，强调直觉和敏捷性。明茨伯格的战略思维转化为战术层面的描述性规划。
描述性规划使指挥官能够适应不断变化的环境。部门计划代替作战命令，成为军事决策过程的主要产出。围绕决策和当前形势，描述性规划是一种整体性的参谋工作，设想未来的战术方案，或众多的分支计划，按阶段分组。利用这种方法，规划人员对接下来的阶段进行高度详细的规划，而对其余阶段的规划则故意不那么详细，而是让条件随着行动的进展而发展，然后再启动进一步的规划。说明性规划考虑到所有合理的战术方案，一个阶段一个阶段地进行，当一个战术方案变得明显时，指挥官就在一个具体的、预计的时间和空间点上采用预定的手段。
描述性规划要求指挥员和参谋人员对未知的事物感到舒适，这是人类心灵所挣扎的东西。当人类不能立即满足求知欲时，我们就会有动力去达成一个结论，这被称为“认知闭合”。不知不觉中，指挥官和规划者往往容易受到认知闭合的影响，并要求制定抛光的计划。同步矩阵等产品强化了一种错误的说法，即战争是可以预测的，甚至可能是可以安排的。对付复杂自适应性系统，变量可以随时间控制的想法是绝对错误的。实际上，战争中唯一的确定性就是不确定性。
描述性规划说明了军事决策过程的效用，而在其中加入系统思维则说明了不确定性。如前所述，适应性的一个关键要素是对不确定性感到舒适，并在信息变得可用时填补空白。为实现这一点，指挥官决定了军事决策过程中确定的大的行动方案（基本计划），但他也决定了哪些其他战术方案可能成为现实，并随后计划分配必要的手段，以抓住、保持和利用每种方案的主动权。
情景规划需要预测。预测与猜测不同。两者都假设未来的状态，但预测涉及计算和连续分析，预测是基于概率。菲利普·泰特洛克的《超级预测》一书提供了一种与描述性规划有关的方法。泰特洛克建议预测者将已知与未知区分开来，这样可以有针对性地进行分析和信息收集。预测者还应该不断地对假设提出质疑，并随着形势的发展对假设进行更新。假设对于规划是必要的，但停滞不前的假设会导致基础计划的不完善。泰特洛克还建议，熟练的预测者随着可以获得更多的信息，无休止地更新他们的预测。泰特洛克指出，最好的预测者将他们的想法视为需要在不断的信息流中进行检验的假设。经验数据显示，使用泰特洛克系统的预测者对未来事件的预测能力比专业情报分析人员强30%。
在一个复杂的环境中，如果一个组织假定有一个预定的结果，它就不能为其他可信的可能性做好准备，因此，它是脆弱的。预测使规划者能够确定可能出现的战术情景。情景规划与预测相结合，为规划者提供了一个将可能的未来可视化的工具。情景规划有能力吸引决策者，使他们注意到变化的迹象。情景规划还有助于避免心智模式，因为它不允许指挥官和参谋人员对未来的战术结果产生错误的认识。在商业世界中，持续的情景规划实践通过提供对未来的可视化，使领导者对模糊性感到满意。它能抵制傲慢，揭露假设，并在危机时期促进快速适应。
彼得·施瓦茨是情景规划的主要理论家，他开发了为未来做准备的主要模型：识别可能对问题产生影响的因素，将它们组织成未来的可能性，设想通向这些未来的道路，并设计出在这些未来中生存的策略。对于战术计划来说，确定可能对问题产生影响的因素，转化为天气、敌方实力、友方条件和环境情况等变量。接下来，将这些变量组织在一个可控的未来情景中（两到四个之间）。对于每一种情景，制定一个叙述，阐述那个特定的可能的未来。之后，集思广益，思考每个未来的方式方法意味着什么。最后，跟踪表明哪种情景可能成为现实的指标。
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未来的战术环境只会越来越复杂。规划者和决策者必须对一系列的选择感到满意，而不是单一的行动方案。假设因果关系和依赖单一的行动方案，只能导致失败。如果规划者接受计划在第一次重大行动之后将无法生存，并像描述性规划所描述的那样，探测-感知-回应，他们就能克服复杂性，穿透不确定性。
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