精益忠言丨精学丰田 丰田的战略居然简单到只是“极致的改善”
特别感谢我的挚友、TOC及精益专家王聪老师提供的经典案例与精辟见解
低调的丰田却基业常青
当小学毕业的丰田佐吉钻研改善织布机时，他没有预先策划一个目标，也没有想到自己发明的“自働化”，让一个工人可以同时照管30～40台设备，将工人创造价值的能力提高了30倍以上
当大野耐一研究如何缩短制造周期时，也同样没想到让丰田单台汽车的成本降到美国汽车的2/3以下
为了开发第一款豪华车“雷克萨斯”，丰田实用“主查”制，通过大部屋和同步工程，改善汽车新品研发的工作流程，获得了研发周期缩短50%的佳绩，并且在研发流程的所有指标上全线超越美国及欧洲汽车厂商
丰田一支以来并没有宏大炫目的战略规划（就算是TNGA也不那么炫酷），只是默默地改善一切浪费和不合理。谁都没有想到，一群“平民”在日本偏僻的农村，做出一个利润极高的汽车企业
2019年世界500强汽车榜中，中国入选六家车企虽然在营业收入上表现出色，但在利润表现却差强人意，分别为54.4亿美元、15.99亿美元、26.6亿美元、10.98亿美元、8.85亿美元和19.69亿美元，六家合计利润仅为136.51亿美元，还不如丰田一家169.82亿美元
什么是战略？战略就是实现事业目标的方法
如果这样定义战略，那么丰田则有一套完整的方法论，虽然低调但非常实用
如何自上而下统一目标
丰田的最高管理层，始终坚持一个目标，即“为客户提供性能优异、品质优良、价格实惠的商品”
高层的战略目标，往往很难贯穿、落实到企业各级人员的日常工作中。但是丰田用简单的方法就做到了这一点，就是让各级管理人员在日常工作中，始终思考自己工作的“真正目的”
思考真正的目的，以此来发现自己工作的差距和改进的方向，这样就会产生组织合力，共同为实现公司的总体目标而工作
想实现目标先要构建理想状态
理想状态就是能够达成目标所具备的全部条件，为此，丰田始终强调各种“零”，如零库存、零不良等。这些“零”可能永远无法实现，但也永远有了改善的方向
如果各种条件都是完美的，那么所设计出来的理想状态就考验各种理论或不同人的高度和格局了。这是改善策划的第一步
但是现实条件肯定不完美，甚至不具备。因此，要先对不完美的条件进行改善，对不具备的条件进行建立或替换。这个过程是改善策划的第二步
之后是针对短时间无法改善到位的条件，先建立临时措施（增加成本），期望能够建立理想状态。这是改善策划的第三步
最后，如果建立临时措施也达不到理想状态，就只能先降低理想状态，然后在尽力改善和增加临时措施的情况下，达到次级理想状态。这是改善策划的第四步
上述四步就是丰田人持续改善的策略。因为预设了理想状态，又策划了实现理想状态的各种方案，所以不会被一时的进步蒙蔽双眼，始终知道自己尚未达到理想状态
持续改善 挑战理想状态的驱动力
丰田配备了三个引擎来推动持续改善体制
如果将企业视为一个生命体，方针管理相当于大脑的指令和神经的传导反馈；问题解决相当于医疗保健活动；人才培育相当于新老细胞的更新换代
1、方针管理
方针管理是日本企业独特的目标管理方法，其特点是：高层制定目标后，还要制定完成目标的策略，并规定策略必须能促进组织能力的提升。下级在分解目标的时候要同步细化策略，直至作业方法的层面
在分解目标和策略的时候，上下左右相关方要充分沟通，直到彼此能够相互配合，并达成一致的意见后，才发布计划。一般沟通的周期是3个月左右。因此，当各部门完成自身计划后，也意味着相关部门和公司整体完成了计划目标
方针制定4大核心内容
基本方针
关键课题
重点施策
实施计划
方针管理Hoshin Kanri致力于让每位员工、特别是中高层的管理者同时向同一方向努力，它通过使公司的中长期事业目标（战略）与年度经营规划（战术）和所有员工（运营）的工作保持一致来实现这一目标
Hoshin Kanri 创造了贯穿整个公司的信息流 ， 就像人类神经系统贯穿整个身体一样。目标和 KPI 从上到下传播，而结果从下往上传递，从而保证了执行的落地
2、在岗人才发展（OJD On Job Development）
这是在员工完成在职培训（OJT On Job Training）之后的一种培养人才的方法，其核心是上级就是下级的导师，上级要给下级安排好工作任务，从而促进下级的成长
这就是咱中国所称的“人才栽培”
OJD四步曲
01、考虑适合部下的工作
02、安排工作
03、通过日常跟进，促使部下完成工作
04、给予部下成就感、成长感
让部下成长3步曲
01、Must Do：基本的能力
02、Can Do：提升的能力
03、Should Do：职业规划
3、丰田工作方法TBP（TOYOTA Business Practices）
这是丰田各级人员发现问题、解决问题的共同方法，以便于公司全体人员用相同的术语和概念来协同工作。该方法分为八个步骤，不管是生产的问题还是营销的问题，统一用它来解决
TBP的核心方法是“现地现物”、“五Why”、“通过与理想状态对比来改善自己的问题”
管理的三个维度
丰田将管理定义为‘管理就是解决问题’，为此而形成了诸如“标准就是用来改进的”、“没有问题的人问题最大”这样的日常认知
丰田也因此将管理分为三个维度
一是应对变化的能力，不断策划如何为客户创造更多的价值
二是实现目标的能力，为创造新价值而持续进行管理优化
三是强身健体的能力，在确保安全、质量、交付期的情况下，持续降低成本、培育人才
这三个能力环环相扣，为应对变化、实现目标储备充足的经营资源
结束语
丰田没有单独出现的战略策划，它的战略和战术执行始终捆绑在一起。不难发现，当丰田公布了一个策略时，实际上已经默默行动了很长时间。平凡的日常工作，为实现战略打下了牢固的基础
目标、理想状态、驱动力三种管理能力的建设，构成了丰田系统的持续改进模型
“无为而无不为”也许就是对丰田战略的精妙理解及最佳评价
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行