管理团队，不如管理目标

这几天，马云辞职的消息刷爆了朋友圈。

一个人功成身退，留下了4000多亿美元市值的大平台，这是一种什么样的感受？

网上热传马云的14句话，句句触动心灵，最扎心的莫过于：

不能统一人的思想，但可以统一人的目标；30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活。

团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。

我们常说，世上最难的两件事，一是把把别人口袋里的钱装进自己口袋；二是把自己思想装进别人脑袋。

马云似乎在启发我们，管理团队不如管理目标。

小到一家路边包子店，达到一家世界知名企业，永远绕不开的话题，是产品、管理、市场、目标。

前几天，从事投行的同学接了个案子。

一家东莞的服装制造公司，从夫妻俩小作坊一直做到全国都有连锁店，成了全村人的经商模范。

可是好景不长，自从业务、规模做大之后，问题就来了。

因为资不抵债，面临破产的困境。第三方财务机构入驻之后，才发现内部管理一片混乱.

就拿财务来说，除了沾亲带故的人把守重要职位，还出现了几个部门一人掌管的现象。

其结果是啥？公司产品研发跟不上，管理拖了销售的后腿，净利润连年下跌。

企业内部生态失衡，导致最终活不下去。初心再好，梦想再大，每天最大的现实也要先活下去。

作为一名辞职创业小白，我一直苦于找不到产品开发、市场运营和内部管理方面的有效“圣经”。

一次偶然的机会，我的创业导师告诉我有一本书或许能解答我的疑惑，抱着试试看的心态，我翻开了《从偶然到必然——华为研发投资与管理实践》。

不敢说一见钟情，但慢慢琢磨，细细品读之后，发现很多内容恰好与自己的困惑“对上眼”了，有种“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”的惊喜。

一、企业做大做强的三大“法宝”

1.产品研发

2014年，华为公司常务副总裁郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：“记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。”

一个企业要想保持良好的发展态势，怎么可能靠运气呢？又不是路边捡钱。

你想，现在无论是实体企业，还是互联网虚拟经济，哪一个离得开产品研发呢？

道理很简单，不掌握核心产品的自主知识产权，就意味着分分钟被竞争对手取代。

华为之所以能成为世界领先的大企业，靠的就是自主研发的实力。

市场不相信眼泪，惟有走出自己的路，才能通往诗和远方。

2.理解需求

我们经常自以为很清楚客户的需求。

事实上并非如此。

为什么？因为有时候客户自己也说不清楚自己究竟想要什么。

福特汽车公司创始人亨利·福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”

客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。

这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。

因此，理解需求的前提是收集、分析和挖掘重要信息。如何理解需求，本书第3章能给我们耳目一新的感觉，可谓直击痛点。

3.流程管理

经常听人说“做正确的事”，而无需“正确地做事”。

其实，这二者应当统一，否则缺胳膊断腿，始终无法取得商业的巨大成功。

所谓“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。

“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；

最后把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。

最关键的是这三个要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

二、华为从偶然成功走向必然之路

的关键

引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。

IPD是业界最佳产品开发管理方法。IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，从而实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。

它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的基于产品及生命周期优化法（Product and Cycle-time Excellence，PACE），PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。

同年，加拿大罗伯特·G.库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。

IBM吸收了PACE的很多理论精华，强调跨部门协作的重要性，更强调市场的驱动作用，也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。

华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。

华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。

IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素：

结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB，需求管理，投资组合管理。

流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。

IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；

通过运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；

通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本；

通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。

IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。

IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。

总结二十年华为的IPD变革，我们认为IPD给华为带来的价值主要是实现了三个转变。

今天给大家介绍一下这第一个转变：从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系。

一个企业如果成功不能复制，不能持续推出高质量的产品，是很容易经不起风浪的，更何况要面对与资金雄厚、技术先进的国际巨头的竞争。

构建一套世界先进管理制度在WTO紧锣密鼓逼近之际，对华为极其重要。

产品是公司的发动机和发展的源泉和核动力，华为首先向IBM学习IPD及其管理方法，其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然，并且能持续成功。

1999年之前华为产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代，华为研发依靠的是“个人英雄”。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IPD，开始了管理体系的变革和建设。

郭平说：“我们经历了削足适履、'穿美国鞋’的痛苦，实现了从依赖个人、偶然地推出成功产品，到可以制度化、可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。”

现华为副董事长、轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上也说过：

IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。

只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。

任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08机那样，恰好人选对了，08机就出来了。

建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。

IPD提供了一套一致的方法，产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程和步骤。

在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。

从图1-1可以看出，华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。

华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系，用于新产品开发或新的行业。

例如，华为做消费者业务，做云业务，可以快速组建团队，对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后，用于该业务的研发管理。