王传福：未雨绸缪，布局下个十年

居安思危

随着比亚迪在电池业名声的扩大，越来越多的投资者看到了其中的商机，于是纷纷投资电池制造。比亚迪之所以能够在电池业打败日本的企业，主要还是依赖于自己过硬的技术和低廉的成本。对于中国企业来说，完全可以复制比亚迪的发展模式，然后再与其竞争。但是这样一来，就会使比亚迪遭受巨大的损失。

“电池业门槛太低，成功以后，很容易引来其他投资者同自己竞争。”王传福准确地判断了当时的局势。随着电池业的过度竞争，几年时间下来，充电电池的价格下调了10%。

2001年，比亚迪的镍镉电池生产量名列世界第二，镍氢电池生产量名列世界第三，锂电池生产量名列世界第四。比亚迪成为世界上第二大手机电池制造商，王传福则成为中国名副其实的“电池大王”。

面对即将到来的发展瓶颈，这时，王传福开始筹划公司转型。2002年，比亚迪在香港主板成功上市。

初探资本市场

早期，王传福对上市是排斥的，公司的财务状况良好，现金流充足。但出于充电电池业务增长将要遭遇天花板，以及对锂电池在市场应用前景的预期等原因，最终，王传福决定将上市付诸实施。

2002年7月，比亚迪在港交所主板上市，股票代码1211.HK，发行价格为每股港币10.95元，为当时H股股票最高发行价，融资16.37亿港元，成为当年资本市场上的亮点。

当年年销售收入25亿元，利润则达到6.58亿元。此时员工规模已经较创办时增加了1000倍，超过了两万人。比亚迪被《亚洲货币杂志》评为“中国最佳管理新上市企业”。

从1999年到2000年，王传福一直考虑上市的事情，他认为不应该急于引入股权投资或者上市。王传福认为比亚迪还不够大、不够强，同时对于资本市场的运作也不够了解。既然并不急于上市，所以王传福一直在等，直到2002年他觉得时机成熟才真正着手准备上市。

2002年的7月，对于全球的投资者来说，并不是一个可以乐观的时刻，国际市场上道·琼斯指数下降了20%，中国香港股市上中银香港、长江生命都跌破了发行价，但是就在这样的背景之下比亚迪上市了。

王传福表示自己当时也很紧张。王传福在面对中央电视台《对话》节目采访时说：“不瞒你说，我们都很紧张，那时候经济确实太差，人家都不敢碰股票，我们还要卖股票。”

2002年7月11日至25日在百富勤的支持下，比亚迪进行了环球路演，比亚迪路演团当时跑了中国香港、新加坡、米兰、伦敦、爱丁堡、波士顿、纽约等十余个城市，会见了大约六百位基金经理。

王传福回忆说：“从早餐会开始，我们就展开路演。百富勤还特意安排我们与一些大基金经理进行面对面的对话。”

比亚迪成功在中国香港上市，让王传福第一次尝到了拥抱国际资本的甜头，2003年，他在接受《深圳商报》记者采访时说：“去年，我们以10.95元的高价在香港主板发行成功，募资16亿港元。我们开始两条腿走路，在产品经营之外进行资本经营。我们可以更自由地去兼并，去收购。但在今年内我们不会进行新的投资和收购。我最大的收获不是成功募资16亿港元，而是认识了一批国际投资基金经理，开阔了视野。”

作为比亚迪的核心创始人，王传福在比亚迪股份的持股比例仅为28%，而比亚迪其他34位高级管理人员获得了高达22%的股份。比亚迪的上市也使比亚迪成为千万级“富豪员工”的根据地。对员工持股非常慷慨的王传福对于外来参股方却十分谨慎。王传福认为争取长线投资者才是比亚迪的目标，比亚迪不需要炒家。

说王传福具有战略投资眼光一点都不为过，比亚迪在香港上市，融资近两亿美元，创造了一个内陆企业在香港上市的神话。在成功融资的同时，王传福还获得了更加宝贵的国际资源。

“顺理成章”进入IT制造业

2003年，比亚迪正式进入了两个新的领域——手机零部件制造业和汽车制造业。毕竟比亚迪已经是上市公司了，单从资本市场的反应来看，公众对王传福的第一个决策赞许有加。人们之所以对比亚迪开展IT制造业务表现得异常平静，直接原因是这个计划实际上已经在2002年上市之前的招股说明书里面有了充分的论证，而且得到了普遍认可——高开的股票发行价是最好的证明。

在招股说明书里，比亚迪规划了未来将一边继续扩大电池业务规模，一边实施多元化战略，进入其他领域。而且比亚迪的这个多元化中规中矩、合情合理：

▌第一，新业务要与电池业务有关联；

▌第二，新业务所处行业整体要处于高增长阶段。

按照这个标准，比亚迪列出了2002年以后准备要开展的五个项目：

（1）扩大充电电池产能，研发与锂离子电池及锂聚合物电池有关的产品；

（2）开发、制造可用于制造锂离子电池的化合物；

（3）研发、制造电动汽车所用的二次充电电池；

（4）研发、制造燃料电池及太阳能电池；

（5）研发、制造移动电话显示屏产品（包括单色和彩色的STN液晶显示屏及模块）。

比亚迪要进行多元化的理由也很充分。

▌首先是充电电池国际市场环境和产业结构使然。比亚迪涉及的二次充电电池市场，细分市场是可以按照产品应用场景来区分的。应用于“传统”用途（比如电动工具、玩具、消费电子产品等）的镍镉、镍氢电池、锂离子电池的全球市场规模，王传福估计是在30亿~50亿美元。在这个30亿~50亿美元的盘子里，比亚迪在2002年市场占有率已经是全球之首了，未来可以让比亚迪继续增长的空间有限。

▌其次是比亚迪在二次充电电池领域多年“高速度、高毛利”的发展。2003年以前比亚迪的业绩除了在1997年和2001年是以70%的速度增长外，其他年份都是以100%的速度增长，客观上产生了多达十几亿元的资金盈余闲置在账户上，不用等于浪费。进入IT制造领域，以制造手机显示屏等开始相关业务，显然符合上面的两个理由。而且对于招股说明书上的第五条，比亚迪披露说在上市前既已着手准备。

比亚迪的STN液晶显示屏发展计划将在两年内分阶段进行。比亚迪已与一家日本生产商签订协议，拟斥资10亿日元（6980万元人民币）收购一条STN液晶显示屏生产线，并已支付10%订金。生产线最迟于2002年8月交付给比亚迪，因此，比亚迪可以从2003年开始量产STN液晶显示屏。比亚迪强调进入STN液晶显示屏将有利于发挥比亚迪的两个优势。

▌第一，利用现有的客户基础形成协同效应。像摩托罗拉、京瓷、飞利浦等充电电池客户同样对STN液晶显示屏等手机零部件有巨大需求，且他们已形成对比亚迪成本、品质管控体系的信任；

▌第二，STN液晶显示屏制造同样属于劳动密集型行业，这样一来，比亚迪独创的“人工+设备”半自动化生产方式可以发挥巨大优势。

进入手机零部件制造业务，也与王传福做事低调、稳扎稳打的风格密切相关。如同在充电电池业务上先从低风险的镍镉电池开始，然后逐步进入技术要求更高的镍氢电池和锂离子电池一样，比亚迪的IT制造业务在产品门类上也是逐步扩大，不搞过度投资。

比亚迪从2003年开始进行手机STN液晶显示屏、塑胶外壳、模具业务，而后逐步扩大至包含键盘、镜头模块、柔性线路板等手机零部件在内的一站式供应服务，并顺理成章地从2005年开始为客户提供手机等成品组装服务。

慢慢扩张的产品策略使比亚迪能够始终确保成本与品质并获得客户的信任，也获得不断增加的订单，以及吸引更多客户。

▌比如2005年，比亚迪终于赢得了诺基亚的青睐，使比亚迪的手机零部件与组装服务业务开始进入快车道。

▌2003年，IT制造业务收入1.67亿元，占比亚迪总营收不足5%。

▌2005年，IT制造业务收入超过19亿元，占总营收的比率升至29%。

▌2006年IT制造业务收入进一步增长至52亿元，占总营收的比率达到40%，而后这个营收占比大体保持了稳定，直到今天。

在IT制造领域，比亚迪走了一条看似普通但却能够带来实实在在收益的发展道路。在充电电池战场上打出来的制造经验，比亚迪得以快速赢得摩托罗拉等新老客户的青睐，将充电电池业务与手机代工业务之间的潜在协同效应发挥到最大。

比亚迪的IT制造业务依然为人们所青睐。在开始为诺基亚等全球客户提供“一站式手机部件供应”服务后，比亚迪将旗下除手机液晶屏以外的其他手机零部件与组装业务分拆至子公司比亚迪电子国际有限公司，于2007年12月20日在香港联交所主板上市，募集资金59亿港元。IT制造业务，为比亚迪降低运营风险、开拓汽车业务提供了长期而稳定的支撑。

作者简介

顾倩妮

复旦大学管理学博士。曾获首届“全国百篇优秀教学案例”奖、上海市社会科学学术年会优秀论文奖。在《复旦学报（社会科学版）》《管理学报》等中文权威期刊发表论文12篇，在《人力资源与可持续发展杂志》等国际期刊上发表英文论文两篇，出版专著1部，教材1部。主持过教育部人文社科青年研究项目及上海市决策咨询研究项目。参与过国家社科重大项目、国家自然基金一般项目、复旦管理学奖励基金会基础与创新研究项目等。研究领域包括领导力、企业伦理及人力资源开发。

张强

毕业于日本筑波大学系统信息工程研究生院，获博士（管理学）学位。研究兴趣包括商业生态与管理、制度基础商业战略、组织制度与行为等组织与战略管理新兴融合领域。在《亚洲商业与管理》等国际期刊上发表论文多篇。曾从事ICT领域的咨询与研究工作。