东西方管理文化真正的差异原来是这个！
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作者：王祥伍 华夏基石首席企业文化专家
来源：《混沌与秩序》（上下卷）内容节选
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千余家咨询案例提炼 十多年研究积淀精选
中国首家研究性管理咨询集团华夏基石专家团出品
《混沌与秩序》这套书是华夏基石作为一家研究性咨询公司，这些年来在与中国企业共同面对问题、探索解决问题，带着企业的实际问题去思考研究，把思考研究的阶段性成果应用于实际问题解决历程的记录和整理。
上卷主要内容为分析解读企业生存发展所面临的内外部环境变化。 下卷主要内容是对处于时代变革下的企业管理提出了新的认识论、方法论和建议。
本书作者为彭剑锋、施炜、王祥伍、苗兆光、夏惊鸣、孙波等华夏基石基团的首席专家和高级合伙人。他们既有深厚的专业功底和研究能力，又多从咨询师或企业管理者做起，熟知本土企业的发展脉络与管理方法，是真正成长于管理实战中的专家。因此本书的思考无不源于企业的现实问题，见解均提炼于企业的实践探索，相信读者在阅读中会找到共鸣、共识。
企业价值观和企业精神的异同
近些年给企业做文化咨询发现，很多企业的文化理念体系中既有企业价值观，又有企业精神，当问到什么是价值观、企业精神以及二者之间有什么区别的时候，大家给出的答案各不相同。我曾试着向理论界寻求答案，各位所谓文化专家、大师给出的答案更让人糊涂。
最近在给一家企业做咨询，又碰到同样的问题。该企业的理念体系中既有价值观，同时也有企业精神。项目进行过程中想建议客户去掉其中一个，但客户感觉两者内核与作用都不同，不赞成去掉。关于价值观与精神之间的区别，客户说不明白，咨询师也是各有各的道理，谁也说服不了谁，于是我们着手研究二者的区别。
在中国传统的词汇中，几乎没有“价值观”和“理念”这两个词汇，是近现代从西方翻译过来的。同时我们发现，在西方企业的理念体系中，也很少提及企业精神，也几乎没有提及价值观或者理念。西方企业所谓的价值观或理念，一般都是指尊重个人、服务客户、平等、分享等内容，其内容大多强调的是基本的、底线性的行为要求，达到要求就是对，达不到要求就是错。这与西方的文化传统有关系，西方强调一个人基本的社会义务和行为底线，而对底线之上的行为一般不愿意做过多的要求，西方认为那是人的权利范围之内的事情，应该由每个人自愿选择。比如西方人强调你可以利己，你可以选择不同的方式达到利己的目标，但是底线是你不能损害他人的利益。
东方则不同，东方喜欢做底线之上的更高的行为要求。东方，尤其是中国人希望人人都成为圣人，至少成为仁德之人，要修身、齐家、治国、平天下，要成为世人师表，最好成为万世师表，像孔子那样，做不到也无所谓，但作为一种倡导，标准一定要高，这就是中国特色的精神。
说到中国的精神，我们最熟悉的就有雷锋精神、焦裕禄精神、黄继光精神、邱少云精神、白求恩精神、张思德精神，等等。我们从以上的各种精神就可以看出，精神一般是榜样、楷模、英雄、圣人的行为特点，一般人难以达到。而精神的内涵延伸到企业中，形成企业精神，无非也是如此。管理者之所以提出企业精神，无非是想通过企业中的模范、榜样发挥示范作用，通过号召全体员工学习英雄模范而促进事业发展。基于这样的理解，企业价值观和企业精神应该有一个明确的区分：即价值观是底线性的、基本的行为要求、是非标准；而精神是较高层次的行为要求。价值观与精神是一般与优秀的标准。
价值观和精神看似简单的字面区别，往更深层次追究实际上反映了东西方在管理文化方面的一种深层差异。
中西管理文化的区别与融合
西方人在管理上习惯于以法治为主，德治为辅，强调严格、完善的法律体系，同时辅助以简单的、底线性的道德体系，这是西方从古罗马时期就开始形成了一种管理传统。西方的价值观，往往都是极为简单的。比如法国的自由、平等、博爱，美国的独立、自由、民主等。但西方的法律体系，往往又都是极为复杂的，法律条文或案例判例都是浩如烟海，细致入微。
东方，这里主要说中国人，在管理上习惯以德治为主，法治为辅。中国的管理者往往在倡导高尚的道德方面不遗余力，历朝历代，包括现代，都会涌现出被管理者精心塑造的神话式的道德典范人物，比如古代的苏武、岳飞、杨家将，现代的雷锋、焦裕禄，等等。但是说到法律体系建设，中国作为一个五千年的文明古国，经历了几十个朝代，到现在为止，还没有出台过一部能够和《法国民法典》相媲美的法律体系。
目前，中国很多企业都在走向国际化，在国际化的过程中，不可避免地遇到国际化员工队伍的管理问题，主要是中西方文化冲突的问题。中国企业走向国际化能否成功关键不在于资本、技术等因素，而在于能否顺利解决中西方管理团队在文化上的冲突。
中西管理在文化上的冲突主要表现在管理方式上的冲突,即法治为主和德治为主两种管理方式的冲突，高调的价值观与低调的价值观的冲突。所谓的中西方管理的融合，核心点就在于法治与德治比重的把握，高调价值观与低调价值观调门的把握。
中国企业国际化要关注的三件事情
中国企业在走向国际化的过程中，在管理文化上要高度关注三件事情。
第一，关于对方文化经验的提前获取。这方面做得比较成功的是三星。
为了更好地适应国际化经营的需要，三星集团从1991年正式实施了国家化人才培训机制之一——“地区专家培养制度”。在业务上进军某一国家或地区之前，三星每年会选出一批优秀员工派驻至未来业务可能进驻的国家或地区，年薪5万至8万美元，派驻人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的发展服务。三星正是通过这样一种举措，使自己的团队在业务国际化之前，率先获得了不同于自身的文化体验和经验，从而奠定了下一步国际化管理的文化基础。
第二，关于价值观的低调处理。中国式管理习惯于用高调的价值观去要求员工，而西方的管理习惯于用低调的价值观去要求员工。中国企业家在国家化的过程中必须高度关注这一差别，不能硬拿着中国式精神去强制性要求西方的职业经理人或员工，这是行不通的。很多企业因为在这一问题上处理不当，导致西方管理团队和员工的反感，严重时候甚至导致团队的瓦解。其实，这个时候中国企业应该做的是以一种他们熟悉的低调或者底线性的价值观来要求他们。只需要和他们交代清楚要求所有人必须做到的，而对于只有少数人才能做到的行为不要做强制性要求，在开始的时候为了避免引起反感，宣传都可以省略。
第三，关于对契约的明确与遵守。西方人习惯于按规则办事，做事之前都喜欢先确立明确的规则，而中国企业的管理者往往忽视规则的明确与按规则办事的习惯，这种习惯在管理西方员工的时候是必须要改变的，管理者必须在做事之前建立系统的规则。中国企业家一定不要寄希望于通过人格担保的方式获得西方员工的认可，也不要寄希望于通过自己的人格魅力获得员工的认可，要想让大家认可，唯有按规则办事，说到做到。