腾讯破壁

腾讯，终于变了。

大约每7年，腾讯就会进行一次结构大调整。1998年创业，2005年为了多元化业务管理，将组织架构调整为Bu制。再7年，随着移动互联网时代的到来，以及顺应腾讯的开放战略，Bu制升级为事业群制。

按照以往节奏，腾讯下一次结构调整，将会是在2019年。但显然，无论从外部环境，还是内在发展来看，腾讯变革已是箭在弦上，不得不发，等不了了。

今年以来，腾讯的股价已经在港交所累计下滑了22%，市值蒸发了1000亿美元。且在业内，腾讯也被一路唱衰。

前有讨论腾讯有没有梦想，后有分析谁在杀死腾讯。

腾讯的开放战略把半条命交给合作伙伴，从财务投资上来讲是比较成功的，只是却被质疑有成为投行的趋势，打不赢的战争选择投资他人，让后者冲锋向前，以至于自身战斗力受到折损。

腾讯的内部赛马机制，缔造了微信的神话，但这适用于to C端，在现今互联网布局to B端，争夺to B端市场，却平添了内部阻力，与内部耗损。

马化腾、刘炽平等并不是个听不得半点对腾讯不利的言论，相反，对于外界围绕腾讯急需变革的讨论，表现的很是开放。

外界既然都看出了腾讯偌大体量的公司出现了问题，身处一线管理岗位的掌舵手们，自然也能发觉一二。

尤其是当腾讯现金流的最大保证游戏业务受到了限制，原有的被游戏带动的一路高歌猛涨掩盖住的瑕疵，也就浮出水面。

变革，已成腾讯共识。早在去年年底的腾讯年度员工大会上，马化腾就已经表示，腾讯面临的最大问题是挑战内部组织架构，从内到外做系统性梳理。

就在今天，传言已久的腾讯内部架构调整靴子终于落地。今天一早，腾讯官方宣布，将原有七大事业群调整为六大事业群。调整重点在于，将腾讯近几年中心布局的To B业务单独出来成立为新事业群------云与智慧产业事业群，并将今年以来战斗力有所削弱的三个旧事业群整合为一个------平台与内容事业群。

既是未来几年腾讯将重点布局的方向，To B加上内容，又是打破了此前各事业群内部赛马，资源高度重合关联的旧有体系。

一个事实是，C端的人口红利已近无增长空间，B端成为腾讯势必要拿下的市场。只是此前，作为腾讯To B业务的重要出口，其发展受限于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。

不仅在战略上未受到应有的重视，以至于晚了不少时间，且其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门，让腾讯的To B业务未能形成集团统一的合力，而对于B端，服务方的系统化是极为看重的。

腾讯设立云与智慧产业事业群，自然也意在突破瓶颈，以谋未来。

内容平台上，腾讯所面临的压力，同样不小。随着今日头条系产品对用户使用时长的蚕食，腾讯突然发现，在自己最为擅长的流量战场上成长了一个难以制衡阻挡的对手。

短视频，微视做的很早，但没做起来。等抖音崛起，腾讯才意识到短视频对年轻人那可怕的吸引力。

微博，腾讯放弃的也早了。新浪微博靠着用户下沉，实现第二春，而这本来是腾讯微博此前一直都在做的。

马化腾曾经很焦虑过这个问题：年轻人在互联网上喜欢的东西我越来越看不懂，这是我最大的担忧。

马化腾很焦虑，这可以理解。不过这个问题，其实不应该是他来回答的。作为1971年出生的互联网创始人，即便马化腾在与时俱进，他依然跟90后们、00后们隔着无数个很难逾越的代沟。这个问题，应该交由腾讯的团队来回答。

腾讯真的做不出一款类似抖音的产品吗。能，应该是能的。只是习惯了过往要么以流量优势迅速击败竞争对手取得成功，要么以投行思维给此前没取得优势的业务找投资标的，腾讯团队的核心战斗力难免打了折扣。

有观点认为，对于腾讯而言，应对当下困境最直接的解决方案就是一条，不要绕道，不要侥幸，正面打一仗，直接解决战斗力问题，解决决心问题。

此次腾讯组织调整，将三个旧事业群整合为平台与内容事业群，可见腾讯已在军备，意在求战。

此外除了事业群的调整，腾讯还新成立了腾讯技术委员会，以期通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率。

腾讯意识到，打通集团内部产品数据，建立大后台的重要性，这才有了腾讯技术委员会。不过侧面上，这依旧印证了腾讯的尴尬------腾讯CTO一职自从创始人五虎之一的张志东离任以来，已经空缺至今。

以至于业内有声音认为，在这个职位上，腾讯依然找不到合适的人，或者说其内部的权力结构还容不下这样一个人。

能够调整的，腾讯已在变革。

过往的两次结构调整，都帮助腾讯度过了发展瓶颈，跨越向前，这一次呢？