高总是分管销售的副总，李凯是销售经理。开始时两个人还能相处融洽，随着时间的推移，两个人的矛盾逐渐显现出来。

高总希望能出成绩，而李凯经理也有自己的想法，虽然初衷都是为了更好的业绩，但是由于两个人的观念不同，总是矛盾不断。两个人的争端，最终不可避免的爆发，结果毫不意外，高总被上级批评，李凯也由于在工作阻力频频，任务也无法更好地完成。

高总的权威受到的了挑战，对于分管副总来讲，管理下属，尤其是强势的下属，一味地用权势压人，永远不是解决问题的办法，而且还把自己的层次降低了层次。分管副总管理中层，要时刻把握一个中心，三个原则，不仅能够出成绩，还能够形成自己的利益共同体。

一个中心：以目标结果为中心

作为分管副总，属于班子成员，整体目标制定的参与者。明白公司整体战略方向意图，要紧盯目标，以目标为导向，是目标管理的执行者。

有想法的中层，必然会将目标分解，责任到人，不需要太多干预中层的管理，只要不与总体目标相悖，让其尽情发挥。

当然也有一些平庸的中层，这时就需要引导期间目标分解，督促按照完成目标，不需要在细枝末节上消耗自己的精力，具体的管理事务由中层完成。

中层对部门的管理，作为分管副总无需参与过多，但必须熟知晓完成的进度，在偏离方向时及时调整，一切以目标结果为导向，不仅可以让中层有自主发挥的空间，还能够让自己有更多的精力去把握方向。

原则一：协助一把手管理业务

副总是协助一把手进行业务管理，向下传导公司意图，使分管部门能够不折不扣的按照公司总体目标执行。这里一个重点是管理事，而不是管理人，虽然分管副总有管理人的职责，但在任何公司中，人和钱的事，必定是一把手说了算。

所以，要重点在管理事上，而不是在调整人上，虽然领导都希望培养出自己的嫡系，但却无法主导一把手在用人的考虑。如果副总培养自己的嫡系，形成的铁板一块，必然是对一把手权威的挑战，结果必然会被一把手所不容，职位越高，越敏感。

只有把工作重心，在管理业务上，才能更好地得到一把手的支持。在趋利避害的行为准则影响下，副总也必然能将一把手的权力，更好的延伸，中层干部必然也会尽在掌握。

副总协助一把手管理业务，自然也要为所分管的部门，争取资源的倾斜，政策的支持，帮助所分管部门更有效地完成业绩。

中层干部属于执行者，而非决策者。在执行过程中遇到的问题，以及无法把控的事情，需要作为副总为其解决。比如，平行部门之间，没有隶属关系，副总站在更高的位置上为其协调解决问题。

责任与权力是同时出现的，中层干部很多责任是承担不起来的，作为副总承担责任的同时，权力必然也在手中。解决一些中层无法解决的问题，承担中层无法承担责任，协调更多资源为分管部门谋取利益，才是作为分管要做的事情。

无论是为公司的发展，还是个人的管理需要，都需要培养中层梯队。

从公司发展的角度讲，业务不能因一人兴，更不能以一人废，培养中层管理梯队，是为公司发展考虑，一旦出现离职跳槽的情况，不会因为某个人中层离开而影响业务的开展。

分管副总的管理需要，有中层管理梯队的出现，现任中层必然有危机，当作为副总有更多选择的时候，现任必然会向自己靠拢，已获得更多的支持，副总可控力必然增加。主动靠拢，与被动靠拢两者之间的差别十分明显。

无论从哪个角度讲，作为分管副总，培养中层梯队，都是合情合理，符合公司利益的同时，也能够使自己更有效的掌控局面。职场人都不傻，而且很聪明，自然会做出最聪明的选择。

混迹职场，最忌讳的就是把自己的维度降低，最有效的方式是提升自己的维度。分管副总有时管理中层干部陷入了困境，甚至自己也会蒙受损失，那必定是降低了自己维度，分不清高管与中层的职责。“抓大放小”紧盯目标；培养梯队，增加选择；管事而不管人，得到一把手的支持，必然能将分管副总的位置坐得更牢，做得更好。