何以解U？U然自得！
“何以解U？”你也许会疑问，这里的U是什么？开门见山，“U”就是一套关于系统和组织变革、打造学习型组织和有效领导力的理论--“U型理论”，今天J哥就聊聊对这个理论的学习心得。
在之前的一篇公众号文章《撬动系统变革的“12大支点”，你值得拥有！》中，关于第12大支点--“超越范式”，即“以赤子之心对待整体现实，进入一种‘空’（not-knowing）的状态，进入佛教所讲的‘开悟’境界。” J哥因为层次还不够，理解不够深刻，也没能举出发生在身边太合适的例子，于是就“耿耿于怀”，三月从“岛上”闭关返京隔离之后又赶快恶补了一下《U型理论》。
“U型理论”的作者奥托·夏莫（Otto Scharmer）在多年前跟随《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉一起做学习型组织的项目时，发现项目的成功与否与组织的领导人有很大的关系。一个领导者，如果他想做出改变就会成功，否则就不会成功。而领导者能否创新，也取决于他的内在愿望。于是，奥托开始寻找转变的内在源头。经过多年的研究和实践，他总结出U型理论，核心是在U型过程中，发展有效领导力的七项能力和步骤：
觉醒：停止旧有的“下载”式思维习惯；
觉察：暂悬习惯式的“评判”，以新的视角观察；
感知：使注意力转向，从他人的角度感知，从整体感知；
自然流现：与静默的源头以及想要生成的未来建立联结；
结晶：澄清愿景和意图；
建立原型：联结头脑、心灵和双手，通过实践探索未来；
执行：联结微观和宏观层面的领导力，维持和发展创新。
上面就是U型理论最核心的内容，按照他的说法：U型理论首先是一个理论框架，让我们学会从问题的第四层、从源头去看问题，而不是从原来的经验里去看问题。其次，它是一个方法论，无论是个人、团队、组织、系统，如何去联接第四层的源头然后做出决定。第三，它也教给我们怎样打开思维、打开心灵、打开意志，做一个真我。
这个重要的第四层，就是“自然流现”，这是一种意识和觉知的状态。所以，前文“系统变革的12大支点”中的第11个“社会范式”，“是决定系统之所以为系统的心智模型”，而能够超越心智的应该就只有“意识”和“觉知”了。因此第12大支点，“超越范式”，就是将意识作为一个显化的变量引入到系统的理解和变革中。这也是J哥为什么要“恶补”《U型理论》的原因了。
说到“意识、觉知、真我”等等等等，也许对于刚接触的一些朋友会感觉到晦涩难懂，这里J哥推荐两本相关的书，就是艾克哈特·托尔的《当下的力量》和《新世界：灵性的觉醒》。托尔所说的“临在”状态，就是奥托所说的“自然流现”，对于个体来说是“让意识流遍全身”的“开悟”的状态，而对于组织来说，应该就是与巨大外在“场域”联结的状态。
说到个体的“临在”状态，为什么很多商界大佬热衷于马拉松、登山、沙漠穿越等运动，一个重要原因就是在这些运动过程中，通过对呼吸的关照，让呼吸带之进入内在的身体，达到意识流遍全身的状态。J哥对于这几项运动都不热衷（主要是都很烧钱），但也有自己的办法，就是“嗑瓜子”。别总以为我们东北人爱嗑瓜子是因为“馋瓜子”，那绝对是一种“瓜子禅”，通过一定频率下有节奏的动作，达到一种临在的状态
！“瓜子禅”有点儿开玩笑，但还有两种有效的方法是站桩和打坐，几年前J哥参加辟谷营的时候学习到的，大家可以尝试。
话题扯得有点儿远，说回到“U型理论”，在组织中推动“U型变革”，是一个旅程，包括共同启动、共同感知、共同自然流现、共同创造、共同进化的五个运动。J哥在《关于“要讨论、会讨论、能讨论、爱讨论”的小分享》中曾经阐述过一个观点：讨论的目的往往就是要达成共识，“识”考验的就是概念能力，“共”则考验的就是人际能力，可以说高管的核心工作就是在组织内部达成共识。现在来看，所谓的“共创、共识、共担”也只是这个旅程的一部分，而更需要向前延伸，并共同达到并保持自然流现的状态。
《U型理论》这本书的第18章，详细介绍了U型理论的24个原则和实践中的方法，这也是这本书比较容易理解的部分，也因为比较实用，建议反复阅读。下面这张图，涵盖了24条原则的主要内容，J哥就简单分享一些有意思的内容和心得。
共同启动：聆听他人的观点及生命对你的召唤。对于关注，作者提到了一个实践：每天晚上花4分钟回顾一下当天发生的一切，从外部视角审视自己。留意你与他人互动的方式以及他人要求或建议你做的事情。不要去判断，仅仅是观察。这个和“吾日三省吾身”一个意思，可见“中西武学、融汇贯通”。而对于聆听周围人的心声难度更大，书中一位好的共同启动实践者就说“我所做的一切仅仅是努力地‘不知道’，忘掉自己的身份和职责”，这是不是和乔帮主的“Stay Foolish”也异曲同工？
共同感知：前往最具潜力的场所，以开放的思维和心灵去聆听。对于如何“深潜至最具潜力的场所”，让J哥想起来在宝洁时候跟大佬跑街的时候学到的妙招：在众人完成一天的“影子学习”或者用户访谈等工作之后，在总结和反思环节，需要所有参与者围坐一圈，对于当日观察的反思和行动进行轮换发言，但有一个要求是每人只说一点，并且不能重复前面人说过的内容，没有想到可以选择“过”，轮转下去，直到没有人有更新的观点为止。这个做法最大的好处就是每个人从关注自己怎么说转移到以开放的思维和心灵去聆听。另外，共同感知还有一个很重要的前提，就是全身心的“观察、观察”通常会要求领导者放弃过去为其带来安全感的环境，而且一定要注意要开放的思维、心灵和意志与他人联结，而不是由团队download领导者的感知。
共同自然流现：静修和反思，让内在觉知得以生成。“领导力最重要的工具就是领导者的大我”，关于大我，J哥比较喜欢肯·威尔伯在《超越死亡--恩宠与勇气》中的一段，我不是我的身体、欲望、情绪、思想，“我就是那仅存的纯粹的觉知，是所有思想、情绪、感觉与知觉的见证。” 另外，奥托还有一句至理名言就是：“U型底部最重要的不是思想、言语或见地，而是修炼。” 上面说的各种运动也就是不同的修炼。
共同创造：塑造新事物的微系统原型，通过行动探索未来。U上行过程的敌人包括三种过时的操作方式：不能随机的、有意识的行动（盲目的行为主义）；无尽地反思而没有一点意愿和行动（分析麻痹）；不与根源行动联结的空谈（喋喋不休）。比如：对于全新的组织，领导随便定调“这个讨论过了，已经有结论了，今天就不讨论了”；开了两天的复盘会，而最终的行动计划却与复盘无关；全年任务分解最终的结果是大家并不清楚要怎么去做，而只是知道“不得不做”。不知道大家有没有类似经历，反正J哥都经历过。
共同进化：通过从生成的整体中观察和行动来培育创新型生态系统。在这一部分提到了创建一个创新的空间。对于员工分散于全国的组织来说，每次大型会议都应该尽可能地安排一些环节去打造一个创新的“空间”。J哥想到了之前一次全国主管会议中比较成功的共创活动，节选J哥当时的周报如下，虽然不能达到“自然流现”的状态，但也希望能对大家有所启发：“......利用5个小时的时间，进行了主题共创活动：与管理者们回顾了《高效执行4原则》，同时结合4原则，分组对于日常管理的基本动作进行了讨论，主要就：如何有效地召开例会、如何有效地进行团队激励、如何有效提升下属能力（培训、陪访、400检听等）、主管月度工作规划（月初、月中、月末）及每日合理的工作安排、如何与下属进行更有效的沟通（上传下达及一对一）、如何按照区域特点做目标拆解及规划动作等问题进行了讨论。经过展示和PK环节，大家就以上问题充分发表了意见，提出了很多自己在执行中的最佳实践，会后由业务管理部进行整理，最终输出主管管理的标准化动作。”
以上，J哥简单介绍了《U型理论》的一些核心内容，这本书还有其姊妹篇《U型变革》，两者相比前者更注重于个人的成长和学习型组织搭建的实践，而后者从经济进化的角度、结合重要的经济要素，用U型理论来看待当前面临的挑战和要采取的行动。最近，新冠疫情成为全球共同面对的挑战，前日读到《奥托夏莫谈新冠疫情 （上）》和《奥托夏莫谈新冠疫情 （下）》，对于理解U型也是很有帮助的。
“U型理论”是一个比较庞大的体系，很多内容需要反复咀嚼，而正像书中提到的最重要的是修炼，尤其是领导者的自我修炼。正所谓，“U哉U哉，辗转反侧。何以解U？U然自得！”