专稿丨重塑体验之：定义你的体验
前面和大家聊了体验。体验是一个强调心理感受的互动表演过程。在剖析体验的过程中，列举了在酒店日常会发生的一些因忽视体验管理而导致的问题。现在我们就来开启酒店体验管理实践的探讨。我们将按照团队组建、客户认知、策略、设计、管理、文化等方面的具体方法逐一展开。
体验管理带给酒店的效益可以从《北美科技消费客户体验网上调查》数据体现出来。这个统计基于客户体验指数，该指数由三部分指标组成：让现有客户群体增加其消费量、减少客户流失保持收益、通过良好口碑开拓新的购买人群。把这些加起来，你会发现，主流连锁酒店由体验管理创造的年均增收空间高达13.64亿美元，大部分的增收——近乎8.25亿美元，来自减少客户流失所实施的体验改进。
酒店的体验管理如何入手？这是一项系统工程，需要自上而下的统筹，其管理的起点自然是酒店的顶层设计。无论是品牌连锁酒店还是单体酒店，体验管理都应该有专门的团队或人员来实施，这一管理行为的起点是了解客人需求和评价，并且定义酒店的体验策略，明确酒店要给客人营造什么样的体验。这个过程需要解决两个问题“我的客人需要什么样的体验？我们应该提供什么样的体验？”这就是我们今天要谈的两个相关内容，也是“知己”和“知彼”的过程，了解客人并定义酒店的体验。
组建体验管理团队
因为体验管理涉及酒店的所有部门，酒店的管理层必须组建专门的机构或团队来总体负责这项工作，在实践中能够有效解决我们在上一期谈到的“体验割裂”问题，让客人感受到统一有序的酒店体验。
在欧美一些大型集团，甚至设有首席体验官这样的高级管理职位负责组建专业团队开展体验管理。至于酒店，我们可以选择组建专门的体验管理部门，例如假日酒店由品牌管理部门来负责全球假日品牌的体验管理。我们也可以从各部门抽调管理人员，组建兼职的跨部门的“体验管理小组”。有些酒店就是由副总负责，由质量管理或人力资源部门牵头从各部门抽调管理人员来共同组建体验管理小组，收集客人体验反馈，制定酒店的体验管理策略和计划，定期组织讨论或开展各部位的巡察，督促各部门的落实，等等。实践证明，酒店集团应该组建专业部门来统筹旗下酒店的体验管理。而“体验管理小组”模式更适合单体酒店，可以让体验管理变得更有效、更有利于各部门的具体执行。
客户认知
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”体验管理的“源头活水”自然是客人体验感受的真实信息。对客人体验进行认知有两个目的，一是在没有明确酒店体验策略之前，通过对客人体验的了解来制定有针对性的体验策略；二是在既定的体验策略之下，了解客人的评价，以便对相关环节进行及时调整和改进。酒店怎样才能准确了解客人到底需要什么样的体验呢？通常的做法是在房间放置宾客意见调查表，而这种调查得到的反馈并不能够反应客人的真实心理，自然达不到好的效果，不是我们想要的“源头活水”。
认知方法。有三种方法值得推荐。
一是通过与客人有感情的沟通来获取真实信息，我们称之为“情感调研”。原大连九洲华美达酒店在日本客人中有着非常高的口碑，其日籍总经理几乎每天早餐都在餐厅巡视，并与日本客人亲切沟通，这种有情感交流的沟通让客人很自然地说出他们对酒店的真实感受，总经理也把这些评价形成酒店体验设计和改进的具体指导意见，为日本客人营造了良好的体验效果。
二是反馈汇总。有些客人会通过某些渠道主动表达对酒店的体验感受，比如通过客服电话、前台咨询、微信群反馈、网络平台的评价，等等。对这些来自客人的主动反馈，酒店必须重视，要有专人进行收集、分析，提炼出关于客人体验的各项关键问题，作为酒店体验管理保持或改进的依据。雅高旗下拥有超过四千家酒店，酒店通过自然语言处理分析，得出了客户对该品牌属性的认识。雅高的合作伙伴，社交媒体监测公司Synthesio抽取了客人在“TripAdvisor.com”和“Booking.com”等网站上发表的评论，并将它们按照30个不同的主题进行了分类，包括宾馆位置、停车的方便程度、餐饮、卫生程度、价格等等。这些信息真实地反映了客人对雅高品牌体验的感受与评价。
三是收集一线员工的信息，可以称为“一线参与”。酒店的员工是最直接接触客人的群体，他们反馈的信息能够比较真实地反应酒店客人的体验感受。可以在员工中创建一个在线社区，鼓励员工们对如何提升客户体验出谋划策，并且可以对这些想法进行投票。对于被采纳的建议给予奖励，并可请提出建议的员工参与到该项体验的设计当中。
“体验图表”结果记录。客人体验的调研结果是要用来设计和改进酒店的体验服务的，那么我们负责体验管理的团队就需要用一种直观的方式来把这个结果向管理层，甚至是员工展示出来。这里推荐两个实用的工具：
一个是针对散客的评价，可以把一段时间内所有客人的评价信息汇总成一个体验表，横向为客人关注的各项重点环节，如前台接待、餐饮、客房服务等，纵向为评价等级，可分为一至五档。把对客人体验评价的结果详细标注在对应的单元格中，并标示出客人不满意的关键点。这样汇总出来的表格可以直观地反映出一段时间内，酒店客人的总体体验评价。
二是针对集团大客户，可以针对每个客户分别绘制体验历程图，列出客户与酒店接触的每个关键点，并标注每个关键点该客户的体验评价，便于直观了解各集团客户的体验效果，实施针对性的改进、提升。
策略制定
现有的集团品牌也好，单体酒店也罢，在把体验策略从顶层导入这个方面还略显功力不足。普遍在两方面的问题，一是忽视心理引导，提出的策略不能产生客人的心理共鸣。二是界定模糊，没有具体的描述，各部门就很难执行。
所以，体验策略的制定需要把握这几点：
第一是重视心理效果，我们强调：无灵犀者无体验，酒店定义的策略其表述上要有对客人的心理引导，与客人的情感交流。
第二是界定清晰，便于在具体工作中的分解落实。上述两个要点我们或许可以从国际精品酒店集团罗莱夏朵（Relais & Châteaux）所设定的“5C”策略中有所感悟（法文）：Courtoisie 殷勤 、Charme 魅力 、Caractère 独特 、Calme 宁静、Cuisine 美食。这5个方面既准确表达了酒店想营造的体验感受，也注重了对客人情感的引导，而其成员酒店的一线员工们也按照其服务标准在对客服务中给予呈现。
第三，体验策略要与酒店的总体策略相协调。针对不同的客群或服务项目，酒店可以有多个体验策略，但这些策略都要与酒店的总体策略相协调。为扭转旗下酒店餐厅客人大量流失的局面，假日酒店同咨询公司联手开发了一项客户体验策略。通过深入研究竞争格局、行业发展趋势以及消费者需求，确定了体验方向：建立提供高中档餐饮选择的综合大堂体验和其他多样化酒店服务体验。目标客群是商务和休闲旅客，这类人群自给自足，朴实无华，爱好交际。这项策略被戏称为“社会路由器”（Social Hub），简单来说是：酒店为客人提供灵活多样的选择，这样他们可以不出酒店就能买到自己想要的东西。他们可以在假日酒店找到他们需要的一切。这一策略与假日酒店的四大品牌属性——熟悉、包容、坚定、社交一脉相承。
第四，体验策略必须为员工所熟知。酒店的体验策略当然不能成为摆在总经理桌上的座右铭，要通过多种方式让员工广泛了解。推荐一个可以称为“策略延伸”的方法，通过细化和标准化，让体验策略准确传导给一线员工。酒店有总体的体验策略，各部门依据总体策略细化本部门的实施策略，并制定相应的执行标准让部门员工掌握。部门下的各班组也需要在执行部门体验策略标准的同时，细化本组的体验服务，把酒店的体验策略落实为具体的、标准的、有情感的服务，让客人融入其中，感同身受。这种“策略延伸”的方法可以有效避免我们在上期提到的“剧本失败”“演员迷失”等体验服务问题，让员工的“表演”更加稳定和从容。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”体验管理的起点需要我们掌握有效方法在大数据的时代“淘”出关于客人体验感受的信息“真金”，铸成酒店体验管理的“金律”。而这些“金律”如何在实践中设计与实施，我们将在下期笔谈中结合实例详做交流。
（创意摄影：他岩阿杜）
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