库存管理要做好，需绕开这“七大常见误区”！
在企业里负责库存管理工作的时候，和别人交换名片，常常会遇到一个尴尬的场面。“您是做库存管理的啊，仓库应该不小吧？有多少仓管员呢？”每到这个时候，我都被弄得哭笑不得。
从供应链的角度来看，库存无处不在，有原材料库存、半成品库存、在制品库存、在途库存、成品库存、试制品库存、样品库存、不良库存……除此以外，还有一种新型库存：数字化库存。看不见摸不着，但却有价值。例如游戏公司的激活账号、软件的使用权限、航空公司的累积里程、电子商务公司的免费换购券等等。由于没有实物，这些数字化库存的管理往往比实物库存更难。
事实上，看不见的还远不止这些。在信息化时代，每一个实物库存通常都会相对应地反馈在ERP系统里。而ERP系统中的库存，并不只是简单的一个料号或产品号，它往往与交易数据（进出库、移动、数量、日期、责任人等）、关联数据（在BOM中的位置、可替换产品信息等）等一系列信息相互绑定，管理起来就更为复杂。同时，这些数据并不是静止不变的，它可能每时每刻都在变化，由此产生的大量数据如果缺乏管理，很容易给供应链造成巨大的麻烦。
假如我们把所有的库存都串起来，会发现我们其实通过库存看到的是一个端到端的供应链。我们看到的是库存实物的流动、库存信息的流动以及由此产生的与库存关联的资金的流动。这正是我们供应链上的三大要素“物流、信息流和资金流”。因此，从广义的角度来说，库存管理是从库存的角度来管理整个供应链，它的重要性不言而喻。
问题：很多做传统经销商的都是老牌企业了，这样子老员工问题也是个管理上大麻烦。他们的思维往往很难能适应现在的管理操作模式，并且也很难习惯现在供应链整体的管理方法。这样导致的问题就会很多，整个仓库的运营滞后，效率低下，很难适应现代的快节奏物流。
解决方案：管理者在选择用人方案上要慎重考虑，这关系这整个公司的物流仓储管理，要定期的组织员工参加培训学习，熟悉各种软件硬件的操作。并且要带有战略性的眼光去选拨培养人才，无论怎么说人才才永远是公司长久发展的第一要素。至于人才怎么找要记住一句话：千里马常有，而伯乐不长有！
问题：比如促销新品上市这样事情没有及时通知所有的部门,做仓库,做销售的等等由于沟通不及时或者沟通较少的时候,就会在事情实施上出现很多的纰漏,导致整体效率低下. 这种情况的出现往往是由于公司各部门各自为阵，部门经理并未一起做规划。比如负责库存补货的和销售的数据不一致,再跟财务的也不同.这是为什么?就是因为各自为阵,很多在对待同一件事情上采用的方法不同.
解决方案：首先公司要针对像库存管理这样的事情，制定统一的操作流程。怎么点货？从哪里开始点？这些都已统一，每个部门执行之时要按照统一的方法来。其次就是加员工内部沟通，要对公司多部门合作项目进行统一规划和部署。
问题：信息系统（如ERP）搭建是供应链架构中的重要部分。上ERP可以解决什么，不可以解决什么，作为供应链架构师应有非常清醒的认识。
首先，ERP解决不了流程本身的问题；其次，流程的设计和梳理是ERP实施的关键，也是供应链架构师的工作之一。还有ERP更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用吗？
解决方案：首先要明白这些：ERP带来的是效率的提升，过去通过人工操作的流程，可以通过系统来自动化，时效性大大提升。库存的问题本身是流程的问题，因此ERP解决不了流程所导致的库存问题，但是可以帮助我们提高库存管理的效率和准确性。例如，过去盘点需要手工计算，ERP可以通过外接简单的扫描枪进行输入，扫描数据进入系统进行比对即可完成盘点。当然，再好的系统、再好的流程，都需要好的执行，好的ERP的实施，需要供应链架构师的深入参与。如图所示，流程、人、ERP组成了一个三角形的支架，即供应链的PPT架构，这个支架上任何一个点出了问题，我们ERP都会出现问题。
问题：提高库存周转率，对企业有诸多好处。它可以降低企业运营所需要的净运营资本，提高企业的资金利用率；它还能够增加企业面对市场危机时抵御风险的能力，提高供应链的灵活性。那么怎样提高库存周转率呢？
解决方案：根据库存周转率的计算公式：库存周转率= COGS/平均库存从公式很容易得出，提高库存周转率可以通过两个方式：一是增加销售量，另外一个是降低平均库存量。提高销售的办法主要是提高上下游的协同效率，能够准确快速保质保量地满足销售端的需求。而降低平均库存，主要可以通过三个方法：1.降低安全库存；2.提高交货频率；3.降低呆滞库存。
但是库存周转率不是越高越好，它需要满足一定的前提条件，即，不会因为库存周转率的上升而导致客户的交货满意度下降，不会因为保持灵活性所付出的成本超过了企业所能承受的成本压力。因此，库存周转率通常需要结合其他几个指标一起来衡量。
问题：C类产品与A类产品的缺货同样糟糕。这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足，因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。所有产品的库存目标都相同，这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。安全库存量固定不变，同样，这种做法也是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同，从而导致低效的库存规划。
解决方案：使用ABC分析法，并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理。如上文所述，只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。应用安全时间而非安全库存，安全时间会根据预测需求自动增加安全库存，而安全库存只是固定不变的数值，必须人为进行设置，且不会考虑需求变化。
症状：这对于多年运营的经销商来说无疑也是个大问题,员工在工作上不愿意接受改变,也极少的去关注培训,缺乏提升自我的动力.
解决方案：培养不断改进的心态，尝试新事物。重视持续的改进，而不是太在意新的、不一样的想法所带来的投资回报。允许试行低成本、低风险的做法，这会让员工明白你重视他们提出的意见和想法，不会在'试错'阶段因为失败而惩罚他们。与主要客户协作，与前些年相比，新技术让客户更容易地参与销售预测。这改善了预测管理和库存规划的准确度。与主要供应商共享采购时间表，公司不信任其供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要大家保持畅通的交流。
总结：老板一定要重视这些问题，这些问题在哪家都会经常遇到，我们不能简单的只把它当成些小问题，必须要从战略层次上去重视它。不要每次出了问题，就只当救火队员。更重要的是防止失火。
现在生意都是时时进行的，我们必要要有灵活性和弹性！这样才能提高我们的服务，赢得客户的心。