如何像“找客户”一样，让学校里每个人都能找准自己的位置？| 头条

作为新时代的必修课，组织变革有着丰富的内涵，包括组织结构变革、人力资源变革和组织关系变革等。

其中，人员配置和优化，在很多校长看来，是较为棘手的问题。比如，组织变革后，人员如何安置？面对新的组织架构，如何让每个人、每个部门都能找到自己的位置，实现人尽其才？如何通过组织架构再造，激发老师创新的活力？

学校从科层制变成扁平化结构后，自然会更加尊重个体、赋能个体，激发教师的“价值动机”，让每个人真正意识到自己是结构中不可或缺的一部分，从而最大化地实现组织变革的目标。

在这方面，郑州郑中国际学校小学部（以下简称“郑中国小”）积累了丰富的经验：在组织变革过程中，不仅从校长到中层再到一线老师都能找准在组织中的定位，还探索出“找客户”“五要素”等方法论和工具流。

而在找准个人定位的同时，郑中国小还实现了“人人都是领导者”的管理升级。

校长王昌胜表示，校长应该做“河道疏浚工”，通过疏通学校的“河道”，让每位教师为自己掌舵，做自己的“船长”。

每个人都是领导者，人人掌舵，共同驶向教育的彼岸，这就是郑中国际学校组织变革的精髓。

郑中国小的两次组织变革

在2015年之前，学校的管理采用科层制组织架构。

如果是一所只有两三百名学生的小规模学校，在一定程度上，自上而下、权力集中、执行力强的科层制架构并无太大问题，学校可以正常运行。

然而，对于学生超过六千名，老师超过六百名，涵盖小学部、初中部和高中部的郑中国际学校来说，科层制组织架构的弊端便显现出来：信息传递太慢，决策滞后，学校无法第一时间响应老师的需求，不能有效激发每个人的积极性。

2015年10月，王昌胜领衔的管理团队入驻小学部，寻找破解困境之道。

针对垂直型架构管理层级过多、信息传递慢的问题，郑中国小从压缩管理层级、整合管理部门入手。

2017年，学校将教导处、政教处整合成课程教学中心，解决教学德育两张皮的问题；成立科研规划中心，以推进教师发展；将办公室、总务处等服务性质的部门归入资源服务中心。由此，学校调整为只有课程教学中心、科研规划中心、资源服务中心三大部门的扁平化架构。

这次变革后，王昌胜发现，仅仅调整管理部门还不够，还要让教学部门实现扁平化和去中心化。

2019年初，王昌胜管理团队正式托管初中部和高中部，王昌胜任总校长。与此同时，郑中国小再次更新组织架构，让战略高层直接管理年级组，将年级长和学科主任提为中层，而原来的中层，如政教处主任、德育处主任则属于支持服务部门。

左为2017 年郑中国小第一次组织变革后的架构图

右为2019 年郑中国小第二次组织变革后的架构图

让每个人找到组织中的位置

面对新的组织架构，如何让每个人、每个部门都能找到自己的位置？郑中国小用行动找到了答案。

• 双向竞聘

2020年8月9日，离秋季开学不到一个月时间，在郑中国小尚书苑会议室，一场隆重的会议正在举行。

刚开始，执行校长杨珍球向大家解读学校组织架构和新学期学校的顶层设计，然后会议正式进入主题——双向竞聘。

双向竞聘分四个层级依次举行。第一层级是校长聘支持部门负责人、年级长、学科主任；第二层级是年级长聘班主任，第三层级是班主任聘语数英及副班老师、年级长聘小学科教师。之后学校召开年级组长碰头会，根据具体情况协调，并确定岗位名单。最后是第四层级的竞聘，即学科主任聘教研组长，支持部门（教务主任、科研主任、政教主任、总务主任）聘干事。

完成双向竞聘后，会议进入最后一个环节“破冰”——年级长和支持部门自行组织团队破冰，初步达成共识。

双向竞聘大会持续两天，要经过平等和深度地沟通。比如，在聘任支持部门负责人、年级长、学科主任时，并不是校长一个人说了算。校长在聘任这些人员的过程当中，先要了解他们的优势、短处以及兴奋点，因人设岗，并与其共建岗位标准，梳理干部好行为，最终通过集体决策得到落实。

中层干部双向竞聘流程

在郑中国小，举行全体教师双向竞聘大会是开学前的首要工作。区别于过去安排与分配岗位的方式，双向竞聘解决了组织变革后“人”与“岗位”的问题，大家根据自己的需求与意愿，自主选择岗位及团队。

政教处主任侯琳便是最好的例子，原先她负责德育工作，经过一年工作后，发现兴趣点在学生中心，最后在双向竞聘大会上成功应聘了学生中心主任岗位。

“双向竞聘遵循用人所长原则，尊重老师自身特点，通过双向选择、共建标准、梳理行为标尺，让老师们能够在合适的岗位工作。”杨珍球说。

• “年级长说了算”

在双向竞聘中，年级长聘任班主任，体现的是年级长负责制。

年级长负责制，是压缩层级、权力下放的结果。学校将管理重心放到年级组，将年级长提为中层干部时，必然要赋予其相匹配的责权利。

年级长有着三方面的权力：事权、人权和财权。

事权，是指年级组内大大小小的事情，都由年级长负责，年级长具有绝对的话语权；人权，是指年级长拥有聘人权，校长无权干预；财权，准确地说是预算权，指年级长制定年级预算，在学校财经小组监督下合理支出。

王昌胜强调了预算权的重要性：“如果只有人权、事权，没有预算权，年级长的责权利是不匹配的。有了预算权，便能让年级长的决策权真正得以实施。”

每学期进行财政预算时，学校会充分尊重每一个组织和预算单位。具体到年级组，先由年级组做预算，再通过自下而上和自上而下几轮讨论，确定最终预算以及支出的原则和制度。等到执行的时候，年级长对经费拥有支配权。从某种程度上来说，做经费预算就是做工作规划。

有时候，用人权和预算权紧密结合在一起。比如，学校实行职级工资制，根据教学水平、专业素养等，将老师分为基础、骨干、学科带头人等不同职级，每个职级又细分为三级。年级长对年级组内老师的职级具有调整权，只要职级指标符合学校的标准、年级组总工资不超过预算即可。

张琦是五年级的年级长，有一学期，她聘到了许多优秀老师，按学校的标准，其中有老师的职级可以定为三级。然而，因为团队成员互相谦让，出于和睦考虑，张琦将所有老师都定为了二级。这其实有悖于制度设计的初衷，但由于没有超过学校的标准，学校并未干预。直到经过一年运转，张琦终于明白，团结和睦固然要紧，但鼓励专业精进、促进团队提升也很重要。最终，在下一年的管理中，她选择了差异化定级。

“用市场调节的方式交给年级长管理，背后是对薪酬体系和评价体系的重构，一方面是对年级长优化组合、提升团队的考验，另一方面也是鼓励老师在专业上不断精进。”王昌胜说。

• “找客户”

组织变革后，权责利调整最大的，当属支持服务部门。

过去，政教处、教务处和科研处是布置工作的，负责工作检查和评估；现在转为支持部门后，侧重牵头建机制，提供各类服务支持。这时，很容易出现不知道为谁服务、如何服务的问题。

对支持部门来说，找准定位，实现角色转变，增强服务意识，成为一个巨大的挑战。对此，郑中国小采用“找客户”和“五要素”两种工具来应对。

“找客户”，是将服务的客户按优先级分为一级客户、二级客户和三级客户，做到明确服务对象，不越权、不越位。

在“找客户”的探索中，郑中国小也走过弯路。以教务处为例，组织变革前，教务处主任直接管理教研组长，变革后，教务处成为支持部门。在“找客户”时，教务处主任错将教务处干事当成一级客户。其实，直接下属，应该是服务对象。

“'找客户’更多是构建横向的链接，是为了跟扁平的网状组织架构匹配。向下找，并不能找到真正的客户。服务对象并非管理对象，这是我们'找客户’所积累的经验。”杨珍球总结道。

如今，郑中国小已经形成一整套“找客户”的方法和流程：先由支持部门和年级组各自找客户，再进行集体商讨，解决客户“打架”现象，明确边界；最终确定每一级服务客户，以及相应的岗位职责、评价标准、评价方式等。

按照这样的流程重新梳理后，教务处找到了真正的一级客户，即学科主任。教务处的岗位职责和评价标准如下：

岗位职责

1. 成立教育教学质量评估小组，制定各项评估考核，促进教育教学质量提升；

2. 建立过程性检测机制，依据标准按工作计划对评估范围内的工作进行过程性检测，并对终结性评价及数据进行整理与分析，确保教学质量稳定或呈上升趋势；

3. 研究、开发教学工具，积极寻找优质教育教学资源，协助学科主任抓好课堂教学和教研工作。

评价标准

1. 标准制定项目组成员要有一线教师代表，过程中要充分听取老师的正反面意见，标准要待全体老师讨论修订后投入使用，且教师满意度达80%以上；

2. 监测机制要建立在公平公开的原则上，过程中要有问题意识，发现问题第一时间反馈给学科主任，对于解决不了的问题及时求助上级；

3. 不听推门课，参与各学科组的教研活动要征得教研组长需求，为老师和教研组提供实质性帮助，主动与学科主任沟通，了解需求并提供资源支持。

要实现服务行为的可操作和可量化，只“找客户”还不够，还需要用“五要素”来进一步梳理工作。

“五要素”包括项目、标准、关键行为（评估、支持与督导）、时间节点、责任人。当然，“五要素”并非固定不变，只是提供了梳理的方向和框架。

科研处主任孙慧玲向记者介绍了利用“五要素”梳理出的2020~2021年秋季上学期科研部门工作计划。作为服务部门，科研处的服务目标是高质量完成科研常规工作，在常规工作中寻找突破口，以及做好各年级和各学科的成果研究开发支持。其中，关于教师成长的工作计划梳理如下：

项目：教师成长

标准：1.每学期有60%的老师参加各种形式的学习；2.每学期至少有50%的人完成2本专业书籍的阅读和分享。

关键行为：1.建立和完善学习与分享机制；2.与教务处一起营造阅读空间；3.做好阅读书籍和专业杂志的购买和补充服务；4.充分利用教研和例会做分享。

时间节点：期末

责任人：杨东慧

总之，“找客户”让服务部门明确了职责和边界，在开展服务工作的时候，“五要素”又实现了无界，让横向组织变弱连接为强连接，让扁平化管理能够落地。

• 校长究竟该管谁？

在新的组织架构下，除了年级长、支持部门，校长也需要重新思考自己的位置，明确管理的边界。

受时间和精力等限制，每个人的管理幅度都是有限的，超过一定限度，就不能做到具体、有效的领导。通常情况下，管理幅度在4~7人的范围，管理效果最好。

那么，这是否意味着，校长最多只能管理七个人？对于同时跨省担任多所学校校长的王昌胜来说，只能管到执行校长层面？组织结构扁平化后，校长究竟该管理哪些人？这些一度都是王昌胜的困惑。

郑中国际学校校长王昌胜

后来，当郑中国小在执行校长的管理下运行良好时，他才明白，其实不需要再去管理执行校长。“'校长主管副校长，副校长管理主任’这种理解是错误的。如果副校长按规划管理得很好，为什么还要管副校长呢？这时校长可以腾出手来，关注或直接管理学校发展的战略领域，甚至直接领导战略项目负责人。”

所以，他认为，一方面要尊重管理幅度的规律，另一方面要根据学校战略规划的参与人员，而不是按照职务来确定管理幅度。

这也是现代管理学之父德鲁克所说的，真正重要的不是有多少下级人员向管理者汇报工作，而是有多少必须合作共事之人向管理者汇报工作。换言之，重要的是关系的数量而不是人的数量。而管理关系，既包括与下级之间的下行关系，也更应包括专业人员的横向关系。

让每个人都成为领导者

在让每个人找准自己的定位基础上，郑中国小以激励每一个人作为管理的核心，锻炼每个人的自主管理能力，让教师参与决策，在共同规划、协同执行和反思中，向“人人都是领导者”的管理进化。

• 共同规划

如何把校长要做的事情变成老师自己愿意做的事情，把学校的规划变成老师们觉得应该做的事情？郑中国小的答案是：共同规划。

每学期的学校规划，学校不再是“管理层制定方案计划，大家执行”，而是让全校老师参与其中，共同规划，凝聚共识，而不是控制行为。

杨珍球向记者介绍了《2020—2021学年上学期学校工作计划书》的成形过程：

第一步，每学期末，全校教师聚在一起，对工作进行梳理，往往会总结出100多件事；

第二步，老师们分组讨论，哪些工作需要继续坚持，哪些需要改良完善，哪些属于瞎折腾要删除的，哪些是应该做还没有做的；

第三步，根据老师们的意见和建议，各部门做出初步计划，开学初交由全体教师讨论、修改；

第四步，由各部门与组织，依据实际情况，拟定部门学期计划书，内容细化到学期的每个教学周；

第五步，学校办公室汇总，针对计划是否冲撞、时间是否过于集中等进行协调，确定《学期计划书》。

而制定《学期计划书》时，需要遵守三个原则：第一，学期初要根据工作计划，按常规与发展两个维度将要做的事情分阶段纳入计划；第二，要规避单位周期内工作集中现象；第三，执行过程中，如因特殊原因需调动，需提前一周集体协商决策，达成一致意见以后才能去执行。

当然，《学期计划书》无法细化到每周内的事情上，这时就需要拟定《周工作安排》。

《周工作安排》的拟定，也需要各部门共同完成，并遵守一定原则，包括每周五下班前需将下周工作安排发送给老师们，以及除特殊事情外，不允许随意增加工作。由此，让老师们规避盲目打乱仗，保证信息畅通和资源共享。

如王昌胜所说，从学期计划到周工作安排，“共同规划”是将一个静态的文本变成了动态产生、动态理解以及动态执行的管理过程，是管理方式的变革。

• 用雁阵精神做事

协同化治理的终极目标是“人人成为领导者”。要实现这一目标，不能只在共同规划学校计划时“过把瘾”就完了，而要在日常教育教学实践中，真正做到从被领导者到领导者的变革。

“郑中国小倡导用雁阵精神做事，每个部门、每个人都可以做领导者，都有领跑的机会，这样也就利于培养更多的领导者，才能够有条不紊地抱团向前走。”杨珍球说。

比如学校强调，课程开发应成为老师的必备能力，一线老师要由被动的课程执行者，升级为课程的首席开发师。而老师开发课程时，需要与年级、后勤、政教、科研部门协同完成。年级组需要协助组建开发团队，后勤部门提供物质支持，政教处、教务处提供专业支持，科研处进行成果开发。

在与多部门的协同中，负责开发课程的老师便成为领导者的角色。而这里的领导，不是指职务，而是领导力。

课程开发的协同支持

再以运动会为例。在运动会方案的设计阶段，政教处不再大包大揽，而是只提供方向和标准，如人人参与，每个孩子都有2~3个项目等。

体育组作为雁阵组，则统筹运动会的全部流程。比如，将具体要设立的项目，交给中层部门的学科组。学科组则将运动会项目设置与课程设计、班级文化结合，让运动会成为教育资源，以及体现育人目标的载体。涉及到开幕式、宣传等，要协调美术组和音乐组贡献智慧。在筹备和开展期间，其他部门也给予支持。如运动会全程录像和赛事报道由科研处负责，时间协调和饮食安排由资源服务中心负责。

一次运动会的成功举办，既是协同合作的过程，也可以培养更多的团队领导者。

• 从现象到问题的反思

工作完成后，总结和反思必不可少。

反思，在郑中国小不是一个贬义词。当一个项目或者一次活动结束后，团队就要举行圆桌会议，进行反思。透过反思，梳理和完善做事的原则、流程，形成“实践—反思—实践—再反思”的闭环。

为了让反思成为一种习惯，内化到老师心中，学校提倡老师们写教育叙事——“每周一得”，将日常教育教学中与学生发生的真实故事记录下来，可以是现实场景的描述，也可以是自我反思和方法梳理。记录的过程，其实就是梳理思路和提炼内化的过程，还能促进教师实践性知识的积累。

杨珍球强调了描述现象、看见问题的重要性：“通过描述现象和情境，有助于思考和分析背后的原因；由现象入手，找到背后的问题，从而有针对性地寻找策略。”

真实的现象，一方面来源于教师的自我发现，另一方面也来自中层及支持服务部门的走动管理。

走动管理，其实就是走向“客户”的过程，管理者需要走出办公室，去获得更丰富、更直接的教师工作状况，并配合情境做出最佳的判断，发现老师做得好的地方及时点赞鼓励，发现问题及时协调解决。

关于走动管理中描述现象的细则与流程

在郑中国小，走动管理每天都在发生。比如，支持服务部门在走动服务中，发现问题，向年级组进行现象的描述，不做判断，不下结论。年级长和相关人员联合支持服务部门基于现象共同协商，借用团队的力量解决问题。问题得到解决后，梳理的策略将进入学校管理策略库，为全校老师共享。在如此循环之下，学校每个人的领导力都得到了提升。