俊朗电器 | 如何覆盖全国水电工，实现全渠道营销？
俊朗：市场现状&渠道问题
俊朗企业具有20多年的历史，从开关插座起家。2008年，公司销量接近2亿，库存就有6000多万，同时，区域间的销量和市场地位及其不平衡，销量最好的广东销量超过1个亿，其中佛山销量就超过4000万，广东以外的省份总销量还没有突破2000万。俊朗在本地是20多年的老品牌，有一定的市场影响力，具有物超所值的口碑，这是俊朗在当地销量最大的原因之一。
但无法忽视的问题是，俊朗目前的渠道比较单一，几乎只在电料店销售，从这方面看，俊朗的营销还有很大的提升空间。但从反面可知，这么多年，俊朗一直没有在其他渠道上取得成绩，应有不少难以克服的问题。
造成这问题的原因之一是俊朗没有识别出其他渠道的机会，主观上死守电料店渠道；原因之二时俊朗的营销策略一直停留在20年前只有单一电料店渠道的时代，不能灵活应对营销环境的变化。
由于缺乏对营销活动的控制能力，俊朗认为促销就是让经销商在促销时把货物囤积在仓库，下几个月经销商将因此减少进货量甚至不进货，促销仅是把利润从厂家转移到经销商处，面对激烈的商场竞争，俊朗缺乏应对，市场份额不断下降。
针对目前的状况，俊朗应利用自己的低成本优势全面向竞争对手宣战，在全渠道参与竞争，而不应仅满足于五金电料店占据优势。
传统五金或建材的销售过程中，普通消费者或者家庭日常生活中接触时通常处于不够专业的“外行”地位，有的甚至直接由水电工推荐。毕竟相对于普通消费者而言，水电工接触家庭建材的机会更加多，同时更加有专业经验和建议。
可以说，水电工是隐藏在建材市场渠道中的潜在力量。
水电工：市场渠道中的潜在力量
受到发展历史、消费习惯和经济结构的影响，广东目前电工的销售渠道主要是街边个体电料店，俊朗的销售区域主要在广东，渠道主要是电料店，其他渠道难以进入。
对此，俊朗尝试从大家相熟的水电工入手，利用水电工这一着力点发力进而突破单一渠道的难题。
1、初步锁住
在原有水电工基础之上，俊朗可以为产品附上二维码或者在包装袋内添加“红包卡片”，水电工只要在购买了品牌产品之后，可以通过手机扫码进入公众号界面，领取红包。其中红包金额由品牌商设定，从“2元、5元、10元”不等。而水电工领取的这些红包还能通过公众号的“提现入口”进行体现操作，直接入账到自己的“钱包”内，真正当钱来用。
这样的扫码并不仅限于水电工这一单独群体，同样适用于其他普通消费者。不管是消费者还是水电工扫码，在其扫码领奖关注微信公众号时，品牌商也成功完成了品牌推广者运营的第一步，逐渐构建了品牌自己的用户账户体系以及水电工账户体系。
而在大数据的支持下，品牌也可以有针对性地对消费者与水电工进行深度运营，有利于开展下一步的精准促销活动。
2、增强粘性
通过上述的扫码动作，可以初步将水电工或其他用户留在品牌公众号内。其次，俊朗通过利用“积分商城”的形式，并通过了解现今消费者大多数通过线上网购的习惯，可以吸引消费者、水电工在商城上进行购置有需要的产品。
一来，水电工只要在积分商城里购买相关产品就可以获得对应的积分，例如“消费100获得10积分”。另外，设置“每日签到领取相应积分或连续七日签到获取额外积分”的形式，以吸引水电工或用户进行签到打卡，由此增强了两者之间的粘性效应，进一步套牢水电工与品牌商的关系，加强联系。
二来，品牌商在积分商城上设定“兑换入口”。即水电工所消费累计下来的积分可以在商城上，清楚地了解到，并且可以进行兑换，包括优惠券和商品等。这样一来，水电工自然更愿意在商城上进行消费，可以很好地打开线上渠道，开启增长模式上升。
过往，俊朗认为促销只是一种利润的转移，将制造商应得利润转移到经销商手中，将下几个月的潜在销量提前到促销时交易，对厂商的长期销量并没有什么好处。
这样导致的结果便是促销利益容易被流通环节截流，不能把促销执行到消费者层面，导致俊朗管理者产生促销就是让利于经销商的现象，企业失去了促销的动力。
通过上文提到的品牌建立自身用户或水电工数据账户体系，可以实时地对人群进行分析，并根据数据分析结果进行精准的营销活动。譬如，品牌商尝试设计“定时、限时红包雨”活动环节。
即品牌商按照惯例，将红包卡片置于产品包装袋内，水电工在购买并拿到产品后，可以刮开涂层并扫码进入公众号界面完成登记活动，到时间便可以参与“红包雨”活动，期间最高红包为“88元”。对此，品牌商摒弃了一往促销费用常被经销商截流，无法真正触达终端的弊端，使得促销活动精准地开展，还能帮助品牌商留住这些用户。
3、进行深度经营
传统的销售思维已经落后于时代。马云曾说过：“未来10年，别思考如何卖东西，而是服务好用户。”
基于俊朗电料店渠道销量一支独大的营销事实，俊朗依然认为传统的个体电料店才是开关销售的主要渠道，缺乏对新兴渠道的全面认识，由于缺少有效的新渠道开发和维护策略，新兴渠道一直是俊朗之痛。
未来，企业必须想尽一切办法接近用户，深度运营用户。水电工作为具备专业建材知识的人群，同样是俊朗应该深度经营与重视的一批用户。
对此，在水电工进入品牌公众号之后，品牌可以利用有更广泛需求的水电工，通过公众号界面的“产品学堂”为他们提供相关产品的简介和功能介绍、剖析与培训，以帮助这批用户更加深入地了解到品牌产品，可以快速锁定与水电工的关系。
另外，还可以在积分商城中加入“我是电工”的设置，即希望在品牌方大量进出货物的水电工可以通过实名登记与认证的形式，申请加入品牌方。与此同时，只要下级会员消费，水电工自身就可以获得佣金收益，其中佣金可以体现。这样便加强了水电工为自己宣传的意愿，毕竟卖得产品多了，自己的佣金也会越多。
而且还能通过品牌方系统获取自己的专属推广海报，可以方便水电工利用海报进行宣传活动。由此可以大大地吸引水电工加入其中，不仅可以利用水电工达到为品牌宣传的目的还能无形中让水电工成为自己的推广员，增强了两者之间的关系。
拥抱线上，赋能线下，深度经营水电工
市场竞争激烈，新客户开发难度大，营销覆盖面窄便造成了新客户获取量少，若要达到一定的数量，开发周期较长，效率不高的弊端便显露出来了。客源固化，开发规模不可裂变式拓展，效能有限。
尤其是以薄利多销为盈利重点的商家，客户来源过于单一势必会造成赚钱少，利润空间窄，生存难的尴尬境地。
互联网时代以及社会发展速度的提升，让人们的日常生活不仅越来越快速，也越走越远。传统品牌企业若是仍旧禁锢在传统老旧的销售思想里，不仅不利于自身发展，还很有可能被时代淘汰。
如今的时代，不断有人说“得终端得天下”。
而水电工，人们熟悉又陌生的名字，在人们的日常生活中起着潜移默化的作用，同时作为离俊朗最远也是最近的终端。只有在借势互联网的基础上，接近他们依靠他们并且经营他们，才能借他们的力量进一步塑造原有品牌的形象，品牌推力达到最大化，不断进步不断增长。
数字变革同样不是什么新鲜话题，很多企业不仅限于俊朗都纷纷开始自救行动，线上渠道则是最佳的入口。
#首席增长官研习社152期
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