维维豆奶 | 增速不足1%，社区团购如何盘活终端门店？

增速减缓，“社区团购”成破局之路

维维集团是一家以“生态农业、大粮食、大食品”为主的国家级农业产业化龙头企业，组建于 1992年，也是中国豆奶行业的开创者，中国十大食品制造企业，中国企业500强。维维豆奶连续十多年名列市场占有率第一、销量第一，被称为中国的“豆奶大王”。

到2000年，维维豆奶登陆A股，市值达到66亿元。搭上资本的顺风车后，维维豆奶入局饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易、煤矿、茶叶等领域，在快消界逐渐浮现出一个庞然大物。2005年，人们评价维维豆奶的专用术语是：中国最畅销商品之一，连续10多年名列市场占有率第一、销量第一，中国的“豆奶大王”。

但随着豆奶市场竞争升级，维维豆奶的增长开始缓慢。据《每日财报》统计，2017年-2019年，维维股份营业收入分别为46.47亿元、50.33亿元、50.39亿元，增速分别为4.1％、8.32％、0.12％，近三年营收增速较慢，且2019年增速已不足1％。截至2020年6月1日，报17.06元/股（后复权），这一价格较高点时期跌去了84％。

“豆奶”作为人们日常生活的快消品，不一定是刚需，却也成为了人们离不开的一样快消食品，并且在一部分消费者的生活中悄无声息扮演着重要的角色，最常见的便是“早餐来一瓶豆奶、饭后来一瓶豆奶”。在疫情收紧的当下，人们对于“囤货”的不限于蔬菜水果粮食，还包括豆奶一类奶制品。

由于去年新冠肺炎疫情的影响，加之“囤货”需求的出现，可以说成了当下火热的“社区团购”的推动，而“豆奶”一类食品无形中成了“团购”的清单之一。

社区团购，拼流量思维的模式

社区团购，一般来说，是以社区为单位，以社群为交易场景，依靠团长向社区居民推荐商品，促成交易的一种电商模式。社区团购被认为是中国零售的最后一战，阿里、腾讯、拼多多、滴滴、美团等互联网巨头纷纷入局，烧钱大战愈演愈烈。

在大家的传统认知里，社区团购作为一种全新的模式出现，是线上与线下的融合体，社区团购的链路是“产地→平台→自提点←消费者”，商品从原产地经过平台过度到门店，以及消费者的反向自提，相较于传统的产地→经销商→批发商→门店→消费者的整条链路，无形中大大减少了流通环节，大幅度压缩了成本。

回过头来看社区团购，例如“开了个0.99的团或者是一箱牛奶比市场价格低上1-2元”，尽可能的要弄得满城皆知，通过社群、朋友圈裂变、消息推送等各种办法，从线上及时触达到消费者，然后用户直接下单购买。

8亿用户，即使在最新的人口普查数据14亿人口面前，也仍然是一个恐怖的字眼。而这背后解读出来的是，互联网巨头入局社区团购的终极目标还是掌握百万线下终端门店。

但是，品牌商通过平台开展社区团购模式，一定程度上并不能将进驻平台的消费者或终端门店老板的资源完全归属于品牌商自身所有，而是被平台所打散。再反观过去通过自建渠道为了网罗用户流量的企业，例如美特斯邦威，最后只落下“人力、物力、精力”毫无止境的损耗，只能以失败结局收场。

当下，品牌商想要将渠道内的资源进行整合，并且收纳为自身所用，助力增长趋势的话，“米多社交云店”可谓是开阔了一方新天地。

米多认为，社区团购中的团长是整个链条的核心节点。平台不直接对接用户，商品、销售、配送、客服、售后，全部是通过团长这个“中转站”来间接完成。所以团长需要至少满足这么两个条件：一是有提货点，团长通常不送货，而是让用户自提；二是有人脉，能够把微信群建起来，每天能有人下单。

这里的“团长”实际上就是常提到的“终端门店老板”，也就是小b端。在社区团购的过程当中，品牌商要如何最大程度地将终端门店老板的信息与流量集结起来，进一步打通小b端渠道，以最大限度地利用b端与消费者接触，是社区团购的最终命题。

1、初步收集门店终端信息

时下，社会已然步入数字化时代，运用数字化工具对渠道经营管理过程中，尤其是对于小b端的管理，需要注意的是：一是利益上，要让这些门店老板意识到这些信息化工具对他们的好处；二是积极性，要先从积极性高的门店老板入手，让他们先勇于尝试再进一步分享交流，最后扩散。

云店，在这里可以很好作为终端b、c的联动系统或桥梁作用。

一方面，维维豆奶可以利用云店“0库存、0门槛、0店面”的优势，推动终端门店老板进行注册，不仅无须向终端门店老板施加额外压力，并且终端在注册成为品牌商的分支云店之后，还会获取一笔由品牌方和平台发放的订单补贴金；

另一方面，门店老板只要拥有手机微信即可进行收款，并且消费者购买产品的付款金额直接进入到老板的账户内，货物则由经销商或是品牌商直发，老板无须担忧库存问题。

真正的做到“先有订单，再生产”的预售模式。

这样一来，品牌商既可以在线上对线下渠道中的终端门店信息进行初步的收集，而终端门店则可以从品牌商这里收获线上云店，以拓展销路。

2、进一步集结门店信息与流量

终端人员使用云店模式之后可以对其店面业务带来相应的帮助，“促销”就是最直接的好处。

除了上述的初步注册可以获取平台订单补贴金额之外，小b端老板在注册云店之后，还可以通过云店进行相应的促销活动，以吸引消费者进行购买，或在线上进行搜索产品时迅速根据地理位置就近安排门店以进行提取货物的行为，由此完成对消费者引流到店的初步动作。

在这一过程中，品牌商并不会对终端门店所产生的流量进行截获，终端老板可以实实在在地获取消费者的流量，并将其引流至自己的店铺内。

更重要的是，小b端可以对该系统进行相应的推广，才能让更多消费者看到，以达成b、c两者的联动效应，实时触达消费者。还能进一步以小区以区域为起点，开拓自己的社群来来进行信息的转发，不断扩大影响的圈层。并且通过推广作用提高销量。

以某一实体店为试点而起的云店模式，在相应的推广作用与得到显现的效果之后，可以进一步吸引邻近区域或同一区域其他实体店进行注册云店，因为最根本就是云店这一模式可以为其带来利益，而不会对其造成损耗。

由此，品牌商不光只是掌握一个终端门店老板的线上数据，而是逐步集合更多门店老板的流量，通过线上对某一区域的线下终端进行掌握与管理。

3、“千人千面”，经营与引发裂变终端门店

王老吉的高层管理者曾说过“企业在渠道或消费者运营商要兼顾成本和效率，并且企业与消费者应当保持合适的距离。”

第一点，不管是渠道还是消费者的运营都要兼顾成本和效率。

第二点，与消费者合适的距离是企业管理的颗粒度，在不同的消费场景下，企业应当根据不同品牌，不同产品来去调整管理的颗粒度，保持产品跟消费者合适的距离，才能产生最大的效益。

对于企业而言，只有服务更多的门店才能带来更多的销量，但同时也要兼顾成本和效率问题。例如每一个业务员拜访一个终端门店，它所耗费的成本是多少，以及它的拜访能够带来多少利润，这是需要进行衡量的。因此，企业是需要基于这个平衡点来做客户服务。

同样的门店，在不同地方的服务是有差异的。而这些差异应当如何执行，这就需要借助数字化来赋能。大型商超有比较完整的操作模式。那么小店应当如何规范，这里云店或许能给出答案。

维维豆奶通过上文提到的收集起区域内终端门店的数据信息，一是可以根据线上的门店数据情况，可以初步分析不同区域不同地点的产品的销量情况；二是可以通过数据的显示，进一步根据不同的地区去制定相应的促销政策或者销售策略，以此满足“千人千面”的需求，以达成一地一策的政策方案和激励不同的终端门店对云店模式进行推广，以及通过促销活动宣传品牌产品。

基于“一地一策”的精准性、针对性的方案之下，不但终端门店老板可以通过云店对自己区域内进行用户的经营与裂变，而且品牌商或经销商可以通过这一举动吸引更多的终端门店参与云店模式，并引导其“由点到面，线上与线下结合以打通渠道运营”。

总结与思考

这是一个消费者已数字化的时代，驱使企业也必须跟上时代步伐进行数字化改革，包括拥抱互联网、结合互联网再到利用互联网，都是为了与时俱进把握住最想要的消费者及其数据信息。

今天社区团购之所以能兴盛，不光在于疫情的出现加以推动，而且更主要的是社区与团购这两码事进一步融合了，并且优惠真实地触达到消费者，说白就是利用了“便利”二字。

而云店的发展并不是为了割终端的韭菜，而是为品牌商进一步打通线下渠道，帮助品牌促使线上与线下的结合，进一步掌握住关于终端的“活数据”，无论是门店老板还是消费者，都有益于品牌的增长话题的持续。

经济的发展驱动社会环境的变幻莫测，在这样的环境中，企业要想求生存谋发展促增长，最重要的是时刻怀有一颗拥抱与开放的心态，拥抱出现的新事物，辩证地看待它所带来的帮助，并且将其价值最大化。

#首席增长官研习社155期

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