雷军又出手，5天发43亿，下一个十年，人才为王
雷军又出手，5天发43亿，下一个十年，人才为王
2021-10-23
前言
卓越的企业，有个共性：
既顺势而为，又因人成事，且激励到位。
2021年，美团最急的事情是什么？除了社区团购业务，就是“人才”。美团在年初公开宣布，计划在一年内新招6 万人。
对王兴来说，这是未来十年，首要的大事。他不止一次提到，“美团面向未来十年，首先要思考的是组织人才建设这件事”。
今年，梁汝波接任字节跳动CEO，第一次演讲就提出了字节非常棘手的问题，“10万人的组织如何保持活力”？
人才迫在眉睫，全球大公司都在思考这件事。比如奈飞，世界上最大的在线影片播放平台，现在是美国打工人最想去的公司之一，市值是国内同行的十几倍。
连这样的公司，为了找到顶级人才，都得使出大招：“不按员工过往的薪水发工资，而是按照他给公司带来的价值来衡量”。
最近，有的公司直接用“钱”说话，拿出了年度现象级激励。
5天40多亿，雷军担任董事长的小米集团，总共发了2次股权大红包，一度冲上热搜，引发网友广泛讨论。
微博下“雷总还缺人吗？”、“现在入职还来得及嘛？”成为高赞评论。
这回小米成了别人家的公司。
互联网大厂发股票不是什么神奇操作，但解剖这次小米人才激励，能引发如此轰动，主要因为这几点：
其一，力度狠、阵仗大。
7月2日，小米的第一批激励，主要是面向青年工程师：给3904名小米员工分出了7000多万股股票，人均39万，而且完全不需要员工折价购买，真金白银地送股票。
按发公告当天股价来看，21.8元一股，第一批激励耗资15.3亿元人民币。
7月6日，小米再次宣布第二批激励，将向 122 位核心员工奖励1.1965亿股小米股票，人均2400万元，为十年长期激励。
两次“大红包”，基本覆盖了小米最顶尖人才，比如优秀工程师、拿了年度技术大奖的牛人、核心管理者、创业计划入选人员等，下了大血本。
其二，年轻人太冒尖了。
这个现象非常明显，拿到本次激励的，竟然还有小米集团的应届生。
有小米700名优秀青年工程师，他们获得了更高额的股票奖励。有多少呢？人均约50万元的股票，远超平均水平。人才导向很清晰了，创新实力当前，年龄不是问题，资历更不是阻碍。
怎么给牛人分钱？雷军就一句话：要给他们类似早期创业者的回报。
人才是企业最重要的资产，有的企业默默下了一盘棋。
有人质疑，小米是不是患了“人才焦虑症”。
说得也没错。小米出手力度大到可怕，因为一流的公司对顶尖人才的渴求永远不会停止。因为这些公司成长速度太快。今天的团队，可能跟不上明天的战略。
如何布局未来的人才队伍？
就是要为事配人，核心是：搭班子、带团队、选用育留，并为人配好激励机制，回报贡献者和奋斗者，从而人和事匹配。
搭班子、带团队，贵在志同道合。志就是方向，道是价值观。一把手要想清楚自己的“志”和“道”。
奈飞文化手册里也提到“人才高密度”这个词。企业选对了方向，又聚了一批对的人，往往能成为最终赢家。
奈飞说，一家公司能到给员工最佳的福利，不是炫酷的团建活动也不是茶水间好喝的咖啡，而是招募比他还要优秀的员工，让员工可以和行业内最优秀的人一起工作，这才是最好的员工福利。
聪明的人，不谋而合。如果你以为小米的核心竞争力是人才，那就错了，人才梯队的力量才是。
2018年，上市前夕，小米向数千名核心技术人才授予了期权。
2019年，推出“百万美金技术大奖”，奖励最牛团队。
2020年，接连5次授予员工股份奖励。
2021年，推出了5000名工程师招募计划，全球招人。
山高林叶窥一斑。小米抢人不是一天两天。观察小米的对人才的动作，很多值得玩味的地方。
它面向一整个创新人才集体，面向未来十年打造可持续的伙伴，可以概括为没有员工老板，只有合作伙伴。
什么叫重金押注未来？就是要对人才的价值投资。雷军曾说：“今天我吃亏了不要紧，因为明天也许就会有回报。不是每一件事情都要那么控制，不控制是最好的控制。”
只有构建真正的人才势能，才能推动足够大的创新。
雷军在公司成立11周年之际开启的最大规模校招演讲中，强调开始“大规模、系统性培养纯血小米人”。在小米内部，干部选拔有三个原则：
内部提拔为主，至少占80%；优先提拔年轻人；源源不断引进外部人才。
刘润曾在一篇讲人才战略的文章中，重点提到了小米。他说，有的企业围堵式招聘，有的企业收购式招聘，而小米是马拉松式“招聘”。
为什么？因为小米在人才上，从来不怕浪费心力。
1.小米找人：“三十次顾茅庐”
优秀人才的能效越来越高。乔布斯曾经说，苹果的成功源于发现了“许多才华横溢、不甘平庸的A类人才”。
黑石基金只寻找10分人才，因为这类人“无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向”。
在小米内部，有着同样的共识，“我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。”
刚创业时，雷军每天要花10-12个小时招聘，为了说服合适的人才，这个创始人，有过连续追着对方，聊一星期的记录。
“你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。”挖人是小米的接力赛，除了创始人自己来，高管也轮番上阵，就一个目的，拿下最顶尖的高手。
招人拼财力，更拼心力。“找人不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。如果找不到人，首先应该反思一下，找人在自己的时间表里占了多大的比重。”
雷军给创业者们的建议，很真实。
2.小米用人：“没有老兵，没有传承；没有新军，没有未来。”
小米行军有一句话，一个人可能走得快，一群人才能走得远。
小米用人，归根结底：老兵做中流砥柱，新兵开疆拓土。
①找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力。
② 简单机械的考核制度不可行，真正的考核应该和企业的使命和价值观紧密相连。
③ 坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。
④ 用人就是用心。如果不能对员工好，员工会怎么对客户。想明白了，就知道如何派兵遣将。
群众之力很重要，但企业也要相信英雄能创造历史。牛逼的公司，敢为顶尖的人才设计“成功之路”。
3.小米留人：培养落到实处，取信于团队
大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？
对于这个问题，雷军认为需要做好以下四点：打造利益共同体；将培养真正落到实处；用人要懂得包容；要能取信于团队。
创始人的格局边界，才是一个企业真正的边界。“如果别人离开了你，可能你就是那个边界。”
能不能留得住人，是企业家的一面镜子，要经常照照时常警醒。
前面提到，人和事要匹配，人才是企业的“核武器”，压箱底的战略资产。
选对人之前，是做对事。一切人才战略，都是基于企业战略的驱动。
人才未行，战略先动。
乐观地说，小米的新十年，一定是小米人所创造的黄金十年，同时也是战略的黄金十年。
当年7人“出征”，今天呢，小米已经是全球最大消费类IoT物联网平台，MIUI月活跃用户超过4.25亿，在500强中位列53位。
怎么做到的？按雷军的话说，就是三点：
第一条，一个巨大的市场；第二条，找一群靠谱的人；第三条，相对同行来说永远有花不完的钱。
除了找人，更深层次的问题就是找方向。雷军主张看赛道、定战略、树目标，一定要顺势而为。
好的赛道、好的战略，是那些需要极大精力、难以预测的罕见的时代机会。
而抓住特大机遇的核心是，必须保持开放的大脑、高密度人才团队、敏锐且严阵以待的姿态，以及关键时刻的大变革。
比如46岁的微软，市值突破两万亿美金，成为全球第二个达到这个高度的公司。
这些年，微软形成了漂亮的第二曲线：在硬件Surface电脑上的投入毫不眨眼，花钱花精力在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的战略布局。
微软的破局之路，就是战略创新的道路。
拥有战略势能的公司，更容易持续成功。迪士尼董事长也讲过一句话，大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路。
如果我们再来看年轻的小米，能发现更多贴近中国商业的战略借鉴点。
在去年十周年，雷军重提发心，要继续坚持小米永不更改的“三大铁律”，即：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。
聚集一群牛逼的人，带着弹药粮草，打至关重要的胜仗。之前的战略布局，让小米智能手机业务，在2021年重返全球第三了，顺风顺水逆势增长。
未来的路怎么走，新十年战略，更是小米案例值得研究的地方。
其一，把握大势，砸钱造车。
其二，定大方向，搭建智能生态。
其三，建好目标，探索未来手机形态。
有守有攻。
尤其是造车，雷军基本上全方位展示，一个CEO要如何制订战略：耐心、扎进一线、保持耳目灵敏。
他和小米核心高管团队，“75天之内的85场业内拜访沟通，与200多位汽车行业资深人士的深度交流。”
战略绝不是赶趟凑热闹。在整个调研期间，雷军一直非常谨慎，是合伙人里的保守派。直到最后阶段，才逐步总结确认了小米造车有机会能做成的理由：
智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式，小米对基于硬件的互联网服务模式理解，是长时间源自一线的深刻；
软硬件融合经验，在互联网业内对制造业的理解；
大规模的成熟智能生态、可复用的关键技术和供应链资源、品牌积累和大量用户基础。
战略不是盲目冲杀，而是按兵不动，直到最好的时间点一击制胜。
小米已经等待了足够久，时候到了。新能源汽车未来全面占领市场是不可阻挡的，未来成为互联网流量入口的大头也是必然的事情。
10年内投入100亿美元，首期投入100亿人民币，雷军过了知天命的年纪，全部家当都给压上了。他说，小米造车是我的最后一战。
是什么支撑他下这么大的赌注？
这位持续创业者说过，在他眼里，“只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情。二是做别人做过了的失败的事情。”
这些年，小米对创新研发的投入，也是日益升级：
上市前三年研发投入达111亿元；
2018年全年研发投入58亿；
2019年研发投入70亿左右；
2020年研发投入100亿左右；
未来5年，计划在“5G+AIoT”上投入500亿元。
截至2021年5月，仅小米集团旗下的小米科技一家主体，在中国申请的专利就有57000件，超99%都是发明专利。
刘润有句话讲得特别到位，“站在1楼、10楼、100楼，看到的风景，做出的选择是不一样的。
小米分钱、砸钱的背后，是格局。格局的背后，是对战略势能的构建，和以用户为中心的坚持。也许，还有很多对眼前的妥协和放弃。”
换句话说，当一条赛道上没有恐惧的，那注定不值得一试。只有饱含勇气的战略，才有可能成功。
小米的新十年，不是孤立的个案。
今天的中国到处都在讲转型。未来走向何方是对所有人的拷问。有人焦虑内卷，有人担心过剩，有的企业家躬身入局。
要说没有恐惧，那是不可能的。比如雷军，就很老实地说，“每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，能依靠的，只有一颗一往无前的心。”
感到痛苦的绝非一个个体，一家公司，一个组织。每个人可能都要做好准备，转型阵痛会持续到未来十年、乃至二十年。
经济要突围，必须实现真正的中国式创新，这需要一代人，甚至几代人接力。
当下我们国家，正在做困难事。这是涉及14亿人，饱含勇气的转型，其中有很多妥协，很多放弃。
但下个时代的中国，也将必有所得。
以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于从整体上推动公司快速适应市场变化。
目前，企业界争论激烈的管理话题是什么?“让听得见炮声的人来决策”。
“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”
新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”。
白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”。
华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题。
新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”
……
显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批企业家们正在面对的管理难题。