「六个月开了42家门店」的HR的非典型分享

采访/撰稿：小7

“未来已经到来，只是没有均匀分布。”

这句话用来描述当下的中国商业环境尤为合适。说起移动互联网，中国早已走在了世界的前沿，从我们生活中随处可见的移动支付，再到无缝链接的消费体验：指尖的滑动，通过一场直播，或者一次朋友圈种草拔草，就会触发并实现我们的购物行为，甚至在1小时内的时限内拿到你所购的商品。

这或许在很多年前都是难以企及的场景。新零售作为移动互联网和传统零售融合的典范，让我们一切的消费变得更加便捷，更加碎片化，甚至更加社交化。这些都让传统的零售多了一份科技感和情感属性。

但是这只是“新零售”在用户端的体现，在这场零售变革中，其底层的变化正全方面渗透到企业的管理日常中。零工经济、灵活用工、成本优化、数字驱动用人、商业决策，才是“新零售”给企业带来的真正价值。

带着对新零售行业的种种疑问和好奇，我们联系到了逸刻新零售TL/LD及赋能中心负责人申乾先生。通过他的分享，我们可以窥见新零售企业的“面子”和“里子”。

虽然逸刻新零售是这个行业的“新人”，但其背后却是中国零售巨头百联集团和阿里巴巴集团联合打造的新零售项目。逸刻作为创新自研生产型零售商，遵循“遍、便、变”的核心经营理念，以“新形象、新模式、新内容”的创新模式，让城市因人情味更具温度，让生活因烟火更加美好。

申乾先生于2018年逸刻成立之初加入公司，是公司HR部门的第001号员工。加入逸刻之前，申乾先生一直在麦德龙等全球知名外资快消和零售企业从事人才和学习发展相关业务。区别于大众对传统HR模块化、制式化的刻板认知，申乾先生则更倾向于“躬身入局”，将自己置身于业务中，把HR工作与逸刻真实业务场景相串联、相融合，促使HR向更专业和多元化方向发展。

一位更像业务主管的HR

“我们在门店采访吧，这样你们也可以比较直观地感受到我们实际的运营及业务场景。”

我们如约来到了逸刻位于上海静安区东海SOHO的线下门店。第一次见到了传说中在六个月之内开了42家门店的HR——申乾先生。他穿着逸刻品牌同色系的Polo衫，额头挂着少许汗珠带我们参观门店，并了解起逸刻的业务来——究竟这只蓝色的兔子门店究竟有何不同。

在东海SOHO这家逸刻CBD型门店，我们真真切切地感受到了生活中浓浓的烟火气。

你敢相信？我们在位于高端商圈的便利店居然看到了热气腾腾现制的煎饼果子。还有，一个完整的果汁吧，消费者可以自选时令水果，并提供免费清洗、免费加工和免费榨汁服务，同样如果是公司订购，门店还可以提供免费配送，在门店的中心区域，我们还发现了当下最火的网红零食和上班族欢迎的烘焙产品。

申乾先生介绍，逸刻便利店是多种线下零售业态的混合物，同时具备满足多场景的功能。例如消费者可在店内解决一日吃食所需。在门店，你能找到现制现售的熟食、热食，也有现制咖啡、水果、奶茶、果汁、烘焙等备受年轻人喜爱的休闲零食和网红产品。甚至还有逸刻所独有的网红IP联名款商品。“最近我们就和元气森林、Otaly燕麦、阿华田合作，推出了好几款联名饮品，甚至还有相关烘焙产品。”申乾先生向我们进行了介绍。

（图源：逸刻新零售提供）

逸刻新零售到底「新」在哪里？

申乾先生直言，“随着消费升级，迭代频、多场景、模块化，提供场景化服务已经成为逸刻新零售经营的重点。”

日系便利店大多采用标准化的运营模式，即可以不断复制，实现快速开店。但逸刻作为新零售便利店，其产品和经营设计更加模块化，可根据业务场景和需求进行组合。在遵循公司总方针的前提下，门店会根据不同的商圈和消费者的一些特点来做店型的设计。

同时，会根据物业提供的数据、阿里消费大数据，以及逸刻自身的分析模型等信息综合考量，使不同店面在产品配置上也有细化的调整。让门店拥有一定的自主权，店长每月可以根据店铺的产品销量及运营数据，进行自下而上的反馈。

（图源：逸刻新零售提供）

以静安区东海SOHO这种CBD型店面为例，其门店面积为210m2。门店所在的商圈以白领为主，且女性人数占近70%，因此店铺内乳品、轻食等健康食品的占比会较高，且产品会被放在黄金陈列位。

而且，面对数据驱动和科技应用的大趋势，智能化技术的融合将给零售行业带来新的生机。

申乾先生提及，“无论新零售，还是传统零售，这个行业的内核一直未曾改变：如何及时满足消费者的需求，并提供更为高效便捷，带有温度的体验。对于新零售而言，我们更多在传统模式基础上，重新再造了场景和链路，借助数字化的赋能，对消费者端而言，让消费者通过更快速便捷智能的体验来满足需求，并提供了更多的场景和渠道选择；对内部运营和管理而言，更加有效率和可视化，也便于成功模式的复制和裂变。”

为了实现会员的强复购，逸刻拥有线上线下一体化的全域通路，实现所有数据的串联。比如，逸刻与阿里巴巴进行了深度合作，消费者无需单独下载App，利用支付宝小程序就可以实现会员码、支付码、权益码三码合一，操作简便，更加贴近CBD便利店“快进快出”的消费场景，减轻消费者负担。另外，店内推出全新的自助收银机，更加贴近上班族的生活场景。

经过申乾先生的介绍，我们对于逸刻的业务和运营模式都有了新的认识和了解。不过，最让我们觉得有趣的是，相比以往印象中的HR，申乾先生更像一位业务主管。

作为一名HR，为什么会想到主动去深入了解公司的业务和运营？又是怎么样的方式和机会做到的？

申乾先生分享，自己常年在外企工作，熟知HR经典的工作套路和基本功。与同行交流的过程中发现，虽然很多企业都设有HRBP这样一个角色，但大家很多时候，还是更多立足在HR专业视角出发，对业务场景了解的深度不足，更多侧重在业务基本盘上，但实际上对于业务的底层链路和内核可能了解不足。同样，双方在沟通中，我们也喜欢用HR的语言去讨论业务团队所面临的人和事的问题。正是这样的惯性思维，以至于我们也能经常听到业务部门的吐槽，HR并没有真正了解他们，而只是在做“人事”。久而久之，双方沟通都不同频，何来协作上的共振？

“HR虽然作为后端部门，但一定要让自己时刻与业务同频，从而更好地服务前端业务部门。”

因此，怎么把自己前置于业务当中，HR将面临多元挑战。很多情况是，人力资源事务繁杂，公司很难支持HR去深入了解业务。面对这种情况，申乾先生从业以来一直坚持深入业务的原则，并身体力行。

记得早年的时候，当时在某外企工作时，一次有个业务部门的项目讨论会，申乾先生为了深入了解业务上的一些状况主动要求参加，却遭到了业务部门的质疑，业务部门同事认为HR听完也不能理解，更何谈协助解决业务上的问题。于是，申乾先生就跟直线经理申请去业务部门学习一个月，在此期间，跟客户经理一样拜访客户、跑市场、了解业绩指标等等，去到更“贴近前线”的地方去直观感知业务。

慢慢地，与业务人员沟通时，申乾先生不再单纯地用HR的语言来跟业务对话，更多地是站在业务的场景中，从而发现员工能力提升和发展上真实的需求点。最后快速高效地解决问题，实现公司业务目标和员工管理双赢的效果。

后来在加入逸刻后，一次“机缘巧合”，让申乾先生与业务有了更“亲密的接触”——直接参与管理业务团队。

记得在2020年，由于公司内部的一次组织架构调整，运营管理团队暂时出现Leader的空缺，申乾先生被安排暂时代管“新开店运营”团队。一时间，在原有本职HR工作外，又多加了一块业务职能。

刚开始的时候，申乾先生需要同时在HR和运营管理者双重角色中不停切换，同样也第一次感受到了业务指标的压力：每月的新开店指标、新店的开业销售目标制定、新店开业市场推广活动策略、新店首月经营目标制定、新店经营的各项复盘和商圈的分析，同样，也少不了新店的人员合理配置及梯队培养——这个和“HR主业”相关的主题。其中的每一项决策或许都将决定这家新店开业的成败与否，是否能达成既定的业绩目标。“直接明了、敢于决策、强力执行”是那个时候各种运营专题会议和部门例会的最大感受——当团队等着你最终“make the call”的时候，那份肩上的责任与使命。

“虽然在压力下，新的业务、新的岗位，没有mentor和orientation的预热，一下将自己置身于真实的业务之中。所幸凭借多年来的HR经历，特别是人才发展方面的经验，让我试着用另外一种视角去审视运营的工作。

很快，我和新开店运营团队建立了信任默契，也改善了团队的氛围。长期养成的快速学习力，也随着日常工作、会议，从运营团队身上渐渐理顺了业务链路，再配以本行专业加持——渐渐地，新开店运营团队内外部的协同能力得到了质的飞跃，沟通的效率也得到了改善，加上对团队人员评估后的职责重新调整分配，大家做事的风格也从以往的被动执行为主，转为主动参与，激发了大家的主动担当。到最后，索性我把我HR TD/LD团队和新开店运营团队两者进行了联动，将一些培训、发展类项目穿插到新开店运营中，让很多新人“在实战实操中学习”、“成功经验快速复制-裂变”，并借助数字化学习手段，将新开店运营的流程进行了再造优化，并总结成了各项培训科目和工具。将“人”和“业务”的场景进行了无缝连接。

到最后，我们整个HR团队都非常积极地参与到新店运营中来，让大家对业务有了更深地理解。反观运营这边，渐渐地新开店运营团队的思考问题方式，沟通方式和处事方式都有了变化。团队对于我这样的“门外汉”也从刚开始的“将信将疑”转为后来的“心悦诚服”。

团队成员们事后感慨到，从一个HR背景的“运营主管”身上学到了以往在运营领域难得的技能和经验。最终，正是在那段时间里，让我们顶住了每月最高峰12家新店的压力，也配合上海市“早餐工程”项目，确保了“逸小兔”早餐车和早餐店的顺利上线，并获得了各类媒体和市府领导们的认可。

在这6个月时间内，我们完成了42家新店的开业，并创造了逸刻成立以来最高的开业首日销售额的记录，可以自豪地说，这个记录至今仍未被超越。”申乾先生在谈及这段与业务“深度融合”的经历时，言语间依旧能感受到那股业务人的热情和干劲。”

更重要的是，能和业务团队在一个战壕里扛过枪打过仗，这段经历对于业务本身和业务团队而言，都是一次深度的洞察与思考。也正是基于这样的前提，后来申乾先生和团队所设计的学习发展项目也能及时戳中了业务团队和个人的痛点，做到精准赋能。

当你选择“传达”企业价值观的时候就错了

相比其他标准化无条件执行的零售品牌，逸刻给到店长的发挥空间更大、更灵活。例如，在基于总部对于同类型/业态门店的商品订货标准执行的时候，店长Say No的情况在逸刻并不是什么新鲜事。

不同零售业态，对于店长的要求不同。

大多数便利店有成熟的标准化运营体系，员工不需要太多思考自己门店的合理订货结构，所以店铺不需要生意的经营者，更需要标准规范的执行者。好处在于，不需要投入很多人力成本（因为对人的综合素质要求不高），更不需要太多员工的创造性思考。

特别是业内众多日系便利店品牌，他们对于“标准”的敬畏度很高。好处在于这是他们快速复制，和统一运营管理的秘诀所在，但弊端就在于让人很容易固化在已有的体系中。以店长为例，这个岗位的人往往缺乏足够创造力和经营能力——毕竟标准执行才是自己的first priority!

在逸刻，更注重店长的经营能力而非简单的执行能力。比如，有些店面地理位置不好，店长会主动跟物业搞好关系，思考引流方案，设计一些门店力所能及的营销活动方案，甚至还会向公司争取所需的资源。在新开店的筹备期，店长还会参与整个商圈调研和竞调分析，参与整个新店经营目标的设计和开业市场活动的策划中。在让店长有更多业务参与感的同时，也非常考验一个店长的经营思维和经营能力。

那么，逸刻如何在经营上培养员工？激发员工的主动性？

很多传统的培训发展项目中，公司会开设多少门培训课，规定达到多少training hours，有多少细分的项目等等，最终数据非常漂亮，但实际上对公司业务帮助并不大。

申乾先生给我们分享了逸刻新员工培训的案例。

2019年年初，逸刻正在筹备开设第一家线下门店。公司对于第一家店的第一批员工培训是至关重要的，他们可能是逸刻未来的骨干，并且能够裂变成为后续其他运营人才。因此，逸刻颠覆了传统新员工入职培训开会上大课的模式，同时结合业务部门的需求，申乾先生和团队花了三周的时间打磨设计了全新的新员工入职培训项目。

员工模拟实际的工作场景，通过角色扮演去逐一分析门店内的各种体验——什么样的态度会让顾客满意，提供何种服务能满足顾客需求，商品的摆放是否合理等等，员工自发的提出修改意见，最终固化成标准，这样的标准是自下而上的，所以员工认同并遵守的程度要远远高于管理层自行制定。

（图源：逸刻新零售提供）

考虑到逸刻员工以90后为主，90后对手机和移动互联网的依赖度高，长时间课堂的模式无法起到有效培训的效果。因此，申乾先生和团队设计了很多游戏化的培训项目，通过闯关、PK赛、企业文化故事会、服务体验大讨论、团队Vlog等模式，将逸刻文化价值观、商业模式和服务特点融入其中。

同时，将门店一线的新人和总部运营团队新人混合一体化培训，整合培训资源，加深了彼此的融合，对初创企业氛围打造起了重要作用。比如，为了了解市场和消费者情况，运营部新员工会去同类型便利店、咖啡店做实地采访调研，然后不同部门的人聚在一起做Brainstorming。整个培训期结束反馈，新员工参与度和积极性提高了，跨部门的团队也进行了融合，培训效果也非常显著——无论是个体的能力目标，还是对于组织的建设目标，

“随着业务的快速发展，资源更多聚焦于业务扩张上，而对于有限的人才培养、投入上，如何最大化体现性价比和产出比则是至关重要的。”

另外，在贴近业务的同时，如何能让组织与人才的发展前置业务一步，也是申乾先生及其团队所面临的挑战之一。

逸刻会给到员工更多的发展机会，能够更多地参与到业务场景当中，实现各层级人员供给与满足的平衡。并通过培训和引导，让店长的分享、述职和运营的管理者有人员成本、人员优化等基础概念，从而实现门店的良性发展。

据了解，逸刻有试点两家内部合伙人类型的门店，借助这样的特殊模式，给优秀一线伙伴，让他们以创业者的身份去经营一家店铺，从实践中提升自身能力。店长可以根据店面的情况和实际需求，在提供事实论据的前提下，得到公司最大化的资源支持。并在经营中，不断总结打磨，将成功经验模式进行萃取沉淀，对其他门店进行复制推广。

在这种培训和管理方式之下，逸刻的价值观、行为准则得到了有效的落地。一个培训方案的好坏，不能用PPT是否漂亮，Word是否详实来衡量，如何使培训效果发挥最大作用、员工能够积极参与并有所收获才是至关重要的。

因此，实现价值观的路径是体验并认同，而非传达与执行。

孵化内部KOL——非典型的数字化转型

企业数字化转型往往是一个自上而下的过程，一个完备的数字化工具可以提升工作效率，但员工学习适应的成本也相对较高。如何在推动数字化的同时，得到员工的认可与欢迎尤为重要。

“在逸刻，员工的学习旅程就像闯关打怪一样。”

申乾先生分享，逸刻基于全部业务场景设置了数字化学习平台，与原有赋能体系打通，借助混合学习项目和游戏化手段，将传统的培训发展链路，改变成闯关+技能标签认证，同时借助短视频+照片形式，将传统培训评估变得标准化+批量化，业务人员技能和岗位胜任力全部变得可视化。

同时，实现了数字化动态盘点，全面掌握组织中各业务人才梯队的状态，实现人才培养前置于业务。例如，公司在搭建团队时，会参考员工在学习平台上的测评结果和技能标签认证情况，从而选用最适合的人，放在最恰当的岗位，这项举措大大缩短了人才盘点的周期，也更加适合创业型公司快速发展的需求。

更有意思的是，基于这种学习、培训模式，逸刻内部营造了良好积极的学习氛围，员工会主动在朋友圈分享学习笔记、技能认证标签等，从而成功孵化KOL公司明星，形成培训、人才管理、业务提升的良性发展循环。

雷军曾说过零售是一场适者生存的游戏，本质就是效率的竞争。逸刻聚焦业务痛点，充分让HR团队介入各个业务场景并试跑项目链路，引发了我们对于HR职能新的思考与感悟。

申乾坦言，深入业务一线，让他更懂得业务，也更了解如何用HR的优势去解决业务的问题。诚然，由于每一家企业的情况都有不同，未必所有HR都能有机会如此深入具体的业务场景，所以HR究竟能为业务带来多大影响一直是一个未知数，而逸刻与申乾，为我们展现了HR与业务结合的优质范本，也彰显了未来HR职业发展的一种可能。

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