绩效管理实践和对10个普遍性问题的思辨
一、关于做好绩效管理，各级管理层需要共识和拉齐的三个核心要点：
1、考核坚持结果导向，打粮食是唯一正确的评价绩效好坏的标准。
2、强调战略贡献，绩效一定是战略导向，战略导向就是要“增加土地肥力”。
3、强调根据业务的不同差异化考核，不搞一刀切。差异化的背后，是指绩效管理的机制设计， 可以一国一策，以及环境突变时的临时考核机制。
二、关于个人绩效的二个难题：
第一，组织绩效与个人绩效之间的关系。如果组织绩效不好，组织或部门的一把手的绩效，一定是不好。组织绩效不好， 其一把手需要调整，但可以根据情况，给予其它的机会，是金子总是会发光的， 几上几下是磨练领袖人才的最好熔炉。
第二， 组织绩效不好，团队中的个人受牵连，团队中的优秀分子可能受影响。这是难避免的。绩效的原则之一，是个人服务团队，团队服务组织。组织绩效大于个人绩效。绩效的最终目的，要导向组织的成功。
三、对于个人绩效，如何做好战略导向？
解决这个问题需要强化二个方面的考核。一是对外，为客户创造价值；二是对内，强化团队的相互协作。微软总裁萨提亚曾对员工提出的三个问题很科学，值得学习，可以直接应用：
▶ 我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？
▶ 你自己做了什么？
▶ 你帮助别人或团队做了什么？
要强调个人对团队的贡献，就需要把对个人的评价下放到一线，下放给部门经理和项目经理。在团队内，采取的是一种绝对的评价方式，不要过多强调个人贡献，要讲个人对团队的贡献，在战略上，我们最应该去看重的是整个团队的进步。
对于团队的相互协作，在绩效评议环节，是需要做 360 度的相互评价，包括横向合作部门、上级、下级，都可以参与评价。评价是提升团队合作意识与合作文化的有效手段。
四、如何解决绩效评价的公平与合理问题？
公平或不公平，既有主观感受的问题，也有信息不对称的问题。鼓励员工参与， 鼓励员工宣讲自己的目标与计划，宣讲自己的绩效成果，是解决公平考核的有效方式。越开放，越公开和透明，就能越实事求是，绩效的度量衡就掌握得越清楚。做到公正和公开，是需要在绩效循环管理环节中，以及在考、评、议程序中方法论全面贯穿和落地才能实现的。
我认为能激发群体性激励的内核是公正和公开，因为公正、公开是群体共同的需求和追求，其次就是打造相互及时反馈的管理机制，另外就是打造紧迫感，比如科学的目标设置，这三个软性的激励手段比刚性的工资、晋升、分机会、分资源更需要持续打造；
五、绩效考核要不要做强制性分布？要不要末位淘汰？
强制性分布是用一把“筛子”做选择，有一点机械和教条了。考核的强制性比例， 会导致内部的过度竞争，和合作氛围的淡化。绩效管理既要有一些统一的标准， 又不能搞大而全的统一的标准，可以针对不同部门、不同地域，搞一些一国二制。只有坚持实事求是，考核才能真正帮助创造价值。绩效考核，不能搞一刀切。
关于绝对考核和相对考核。相对考核是用来管理干部和选拔“将军”的，目的是寻找好的“火车头”。强制性分布和末位淘汰，就是一种相对考核，做的是横向之间的相互比较；对于一些文职岗位，一些专业岗位，可以不用相对考核，不搞大排队，可以实施绝对的考核，绝对考核是一种基于标准的考核，是一种基于能力的考核，是一种基于实际工作和项目胜任能力的考核。做什么，考什么； 需要什么样的素质与能力，就考核相应的素质与能力；
六、到底是考核结果还是考核行为？
绩效评价强调责任结果，衡量创造了多少价值。在责任结果的基础上，再衡量关键行为，即如何创造了价值。
责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。
态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。
另外就是要区分领导和员工，二者的责任是不一样的。领导要对发出的命令承担决策责任，对结果负责；普通员工只对命令执行的符合度负责，承担执行的责任，要对行为负责，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。领导考核结果，员工考核行为。总之，把决策和执行尽可能地分开。
干部采取相对考核，是为了选拔人才；员工采取绝对考核，是为了岗位的胜任力。
对于专业技术人员，要不断考核，要多考核，目的是促进学习和成长。对专业技术人员的考核，只有一个达标线，只有合格或不合格，不搞僵化的淘汰，也不设淘汰的比例额度。
七、如何正确评价价值？
一谈到价值评价，很多人不由自主地想到绩效评价，这是一个很大的误解， 正是这个误解，让我们深陷绩效考核的各种坑不能自拔，绩效考核是绩效管理的手段，不等于价值评价。很多企业花大力气在企业内部搞绩效考核，并根据绩效考核的结果来分配价值，唯绩效考核的价值评价，不断不能正确评价价值贡献，往往扭曲价值创造与价值评价的关系。
价值评价应该以责任结果为导向。而不是以绩效结果为导向，这两者是有区别的，并不一定完全相等。为什么两者会有区别？是因为责任结果基本上是客观存在的，就是在一个组织体系里面，只要设计了这个岗位，这个岗位是有它存在的必要的，而不是一个完全没必要的岗位，这个岗位就必然要承担一定的责任，而且这个责任或者职责已经用文件写出来也好，没有写出来也好，是客观存在的。写得出来，可能意味着企业对这个岗位理解的很透彻了， 清楚其责任。写不出来呢，可能是企业现在的认知水平有限，但它是客观存在的。既然作为一个客观存在的岗位，它有它的责任和职责，它就必有自己的产出，产出的结果就是责任结果。所以一个人在这个岗位上，其责任结果如何，事实上是基于这个岗位所要担负的责任或职责，他做的怎么样、他的产出如何，是客观存在的，周边及上下游甚至客户是能感受到的。
但绩效结果是基于企业根据经营目标或者工作重点的理解是评出来的，既然是评出来的，就必然带有主观的因素。再加上企业对绩效评定的结果是以时间轴为单位的，有半年或者一年，是基于一个时间段来确定，也是在这个时间段里面要关注的关健优先重点工作，但并不可能覆盖这个岗位所要担负的所有责任。任何岗位的职责不可能在有时间限制的绩效考核中都体现出来， 例如长期能力建设、战略任务工作、或者外部环境变化的某些不确定性工作的调整等，因为绩效考核要求聚焦关键目标，否则的话要重写一遍岗位职责。
另外，绩效指标的设定、考核与管理者的水平有关，如果管理者的水平差， 对这个岗位职责理解不透，对这个岗位承担的责任理解不透，对这个岗位要输出的结果理解不透，然后在制定的绩效目标的时候，该做的没有纳入考核指标，不做的全部纳入了，这也是可能的。
企业经常对员工设计很多的考核指标，有的多达 20 多项指标，让员工无所适从，指标的设定一定要以客户为中心，围绕价值创造流程来设置，不能是为了分清内部责任、管控员工动作或者为了要发放绩效工资等，为了考核而考核。这样考核出来的绩效结果是往往带有主观的意识，它不完全是客观存在的。所以绩效结果应该是责任结果最主要的一个反映、但不代表完全符合客观存在与要求的反映，因此，企业更要强调的是责任结果，管理者要充分理解岗位的责任和职责，做好绩效管理，让绩效结果真正体现责任结果。
价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的不同的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、福利、人事待遇、学习机会等，基于结果贡献主要决定员工的浮动收益如奖金、分红等。基于员工的能力（通过任职资格来评价）匹配某个岗位，根据某个岗位，员工承担某个岗位责任，在没有产生结果前，企业需要为员工的能力和责任支付基本的报酬即固定工资，解决员工基本的生活保障。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，从而相对固定的工资就会进一步提升。更高的岗位和责任又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或者分红等。以上这就是以责任结果为导向价值评价体系。
八、如何做基于能力责任的价值评价？
从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、能力评价即任职资格评价、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。
价值观评价是干部晋升的底线，越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的 360 度的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突的时候，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。价值观评价是权力分配的重要依据。
能力评价即任职资格评价，是对于员工是否具备岗位任职要求进行认定和评价。一般会区分为管理线和专业线的任职资格评价，前者决定员工是否具备担任某层级管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价决定员工的固定薪酬即工资和各种津贴。
在构建任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
1、划分任职资格等级体系。任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等， 即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
3、建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
5、任职资格结果的应用。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设;作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准; 指导员工日常工作的改进。
任职资格标准同时还应该建公司层面的通用标准，每个专业类别根据管理要求进行细化，分别出台本专业的任职资格标准，例如有研发类、营销类、供应链类、财经类、操作类等细化的任职资格标准。在通用的统一标准下每个专业制定明细的任职资格标准，既保证全公司有统一的尺子来度量每一个人，又充分考虑了每个专业的差异化要求。
劳动态度评价是评价员工的努力程度。评价员工是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假。劳动态度评价决定员工的成长机会分配，包括学习机会、轮岗机会等人事安排。
九、如何做基于结果贡献的价值评价？
员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。
绩效评价是企业管理的难题。围绕绩效评价的公正性，在企业管理实践中发展出了很多的绩效评价工具，如平衡积分卡、关键绩效指标（KPI）、个人绩效承诺（PBC）、目标关键结果（OKR），关键成功要素（KSF）等等。这么多的绩效管理工具，让很多企业无所适从，究竟应该采用什么的样绩效管理工具。其实上述的每个工具都有适用的特定场景，企业不要赶潮流，朝三暮四。
十、如何做好绩效过程的沟通？
第一，战略共识。这个非常重要，整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加，达成共识，统一思想统一行动。
第二，每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。
第三，每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。
第四，绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。绩效面谈会有几个重点事项提醒：
不要开成批斗会，而是分析帮扶会；绩效面谈最好让总裁办、HR 负责人一起参与绩效的面谈会； 要重视，仪式感要强。
第五，总裁办、HR，要对绩效较差的团队和个人，提供相应的支持和帮助。通过五个环节基本上完成了绩效沟通，最后还有两个重要的环节：
环节一：绩效评价：绩效评价一定要注意严肃性和数据的客观性，防止近因效应、晕轮效应和人际关系。有很多考核，考核的不是目标和岗位，而是个人，根据能力强弱分别分配指标。这是致命的，因为考核对象都搞错了。
环节二，绩效应用：绩效有了对比，还要有应用，当然，奖勤不罚懒也要应用，这样才能积极地驱动这个事情，循环走下去。
绩效管理之所以对整个过程进行反馈与追踪，是因为追求的结果是达成，而不是演示报告。