我的管理观随手记（三）
紧贴巨人的思想学习，实践中思辨、训练、复盘后形成自己的思想体系；
思想有多远，就能走多远。
任正非说——方向要大致正确，组织要充满活力。
吴开展思辨：很多高管面对战略变革或经营管理，总困惑公司战略不清晰、内部有多少多少不完善，管理成熟度差等的抱怨、吐槽，其实方向没有绝对正确，只有大致正确，一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情。我建议困惑或吐槽者要思考：1、真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；2、为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险； 3、面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。4、方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中，组织充满活力就份外关键。军队里也流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。阿里的张勇也讲到：“阿里大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。 其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”
对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。所以，在方向大致正确的情况下，干就完了。
德鲁克说——管理的本质是建立信任，最大的管理成本是信任的成本。
吴开展思辨：到底是先人后事，还是先事后人？很多人说因事而设人，有人说因人设事。我认为都没有错，而又都不精确；
从经营层面来思考，思想不统一造成的浪费是最大的成本，其次是组织结构的不协调、不一致性造成浪费的成本，再次是运营无标准造成浪费的成本。而这些浪费而造成的成本，归纳起来这些都是事方面的浪费成本，又与人因为没有建立信任而做不好事密不可分。这都是从管理和经营的角度：人对了，事就对了。我们再从商业的角度来思辨：战略变革和开发新业务时，应该先人后事，因为战略变革和开发新兴业务时，事情的发展和场域都是极度不确定性的，需要探索，所以应该因人后事，运营和管理是较具确定性的，且对事需不断进行改善，所以更多的要先事后人。
樊登说——执行力本质上是个伪命题，员工的执行力等于领导者的领导力，只有领导提升了领导力，才可以带来员工在执行层面的高效表现。
吴开展思辨：一个优秀的领导者你能让多少人信任你，你就能管理多少人。你能够影响多少人，你就能领导多少人。
领导者的一切行为以建立组织的信任为核心。
古语说，物以类聚人以群分，而产生信任的本质是文化价值观的同频共振，这就又对选对人的招聘提出了前置性的要求，选人必须先看文化价值观，不然就会如阿里说的一样，你招来的可能是“野狗”，“野狗”是能力素质不错，业绩很好但价值观不达标，其实是最危险的，需要毫不犹豫的“当场枪毙”，不然就算领导者的领导力再强，也很难影响他，“野狗”很难被驯化、被领导、被影响，被改变，这就是我们经常看到的不同的大小组织、群体里，总有10％或15％的人永远与你是唱反调的，是与你组织要求的背道而驰的，你组织提倡任何再好的制度，他都是反对和不遵从的。其次看能力素质，能力素质也是不可或缺的，不然产出的就是小白兔，小白兔是价值观很好但没有业绩，也是需要被“杀掉”的，不然就算领导者的领导力再强，他的DNA里就是没有智力、能力，让领导者也是无法带教和培养的；
马云说——我只找那些“因为相信而看见”的人；
吴开展思辨：大部分人常规的价值观都是“因为看见才相信”，这是人性的天性决定的，这也正是大部分人只能做普通人的原因。只有少数人属于“因为相信而看见”的人，这也是只有少数人才能成为真正的社会精英阶层、创新创造的开拓者、创业成功人士的本质原因之所在；基于这个人性的天性，由此我联想到人力资源管理的方式论：一个组织里的人才结构，从员工的自我价值观角度来看，正因为大部人是属于“因为看见才相信”的人，所以招聘、培训和干部选拔才提升到战略性的高度，招聘环节我们必须先基于人匹配企业的文化价值为准入门槛，其次看驱动因素，再看能力素质，而过往的经验和技能却不是最重要的，经验和技能仅是基础必备条件，绝不是胜任条件，更不是必胜条件，且我们在验证候选人的经验和技能时必须识别他所做出的核心成果是什么？是否符合自己公司发展阶段岗位上所需的经验和技能。
马云说——钱给到位了，不是人才也是人才；
吴开展思辨：企业要打造高绩效人才体系和企业文化，钱应先给到位，再才能够对人的能力提升、业绩产出、价值观改造提出有效的要求，才能够有效的牵引员工的行为、能力、心态符合企业的要求，人才管理才能够做到位。当然，前提是人才在招聘环节大致选对了的情况下，并在育、用、留环节有与之配套的体系。