【企业管理经验谈】办公室内无将军
“考军长”就是为了革除“和平积弊”。华为在日常的工作中要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”，“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。
杨成武将军在1936 年12 月从“抗大”毕业之后，中央军委任命他为师长，他说我没有当过师长，原来当的是政委，怎么打仗？林彪就和他进行了一次谈话，谈了9 个要点，杨成武将军据此写了回忆文章《怎样当好师长》。华为也以此告诫管理者：“应该上去看的山头就要亲自爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查。不能懒，军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。比方说，一个军事指挥员，到了宿营地就进房子，搞水洗脸洗脚，搞鸡蛋煮面吃，吃饱了就睡大觉。他对住的村子有多大、在什么位置、附近有几个山头、周围有几条道路、敌情怎么样、群众条件怎么样、可能发生什么情况、部队到齐了没有、哨位在什么地方、发生紧急情况时的处置预案如何，都不过问，都不知道，这样，如果半夜三更发生了情况，敌人来个突然袭击，就没有办法了。到那种时候，即使平时很勇敢的指挥员，也会束手无策，只好三十六计，跑为上计，结果，变成一个机会主义者。”
2020 年，华为内部又将林彪本人抵近侦察、抵近指挥的例子拿出来让管理者学习，这次是根据开国少将宋维栻将军的口述写成的回忆录。解放战争开始，宋维栻随三师七旅进入东北。1945 年12月打上下齐台，是他记忆深刻的一场战斗：黎明，他奉命率一团兵力抗击敌人。指挥阵地左前方有一高地，处于敌我间。星斗将隐，忽见该高地有数个人影隐隐约约，宋急派侦察兵前往侦察，回报说是林彪和参谋人员等。是时，敌我双方弹雨交织，而林彪则跪于高地观察敌我双方交战之全过程。宋对林彪说：“太危险了，林总您就快走吧，我的警卫连都用上了。”林彪说不急，我还有一道命令：一师从左边插到敌后，把敌人吃掉。结果敌人发现了我军意图，撤了。上下齐台战斗后，林彪向营以上干部讲过一次话，主旨为：部队战斗力究竟怎么样？老部队战斗力很强，但战术没有跟上，现在国民党军队是美械装备，和过去不同，火力很强，部队伤亡大，战斗队形密集是重要原因。林彪由此形成其初步的战术思想，如“三三制”“一点两面”等。这正体现了管理者要抵近侦察、抵近指挥的要求。
任正非本人也是抵近侦察和抵近指挥的典型。他每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200 米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000 米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。2017 年2 月，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：'我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。’结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队，经过贵州、云南换当地车队。深圳粤B 车牌一直开到那里，那就太显眼了。”
华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。余承东设计出分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005 年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。这就是我们前面提到的“圣无线”的故事。
华为2000 年派出几千人雄赳赳气昂昂地去拓展海外市场，看起来是一种战略选择，其实是被国内的无线市场形势逼出国的，更多是无奈。1997 年11 月，华为GSM 全套产品参加展会，当场演示打通GSM 电话，获得国内外业界很多知名专家的赞叹。当时的电信市场，包括无线与固话市场，都被国际友商占领。华为打通了第一个GSM 电话后，友商们纷纷大幅降低GSM 产品售价。他们为何降价？为了阻止华为进入国内移动市场。华为成功研发出GSM 产品之后，实际国内市场并没有给华为带来商业变现，只是赚了吆喝，但为国家带来了效益，因为友商的价格大幅下降了。
华为的GSM 产品当时在国内很难商业变现，任正非及华为不甘心，国内市场被先行者把持着，作为2G的后进者难以撬动，那就看能不能在3G 弯道超车。无线3G 当时有两个制式，一个是CDMA2000 制式，美国高通公司主导发明，主要是美国部分运营商在使用；一个是WCDMA制式，是GSM 演进版，欧洲设备供应商主导发明，比较广泛地运用于全球各国运营商。华为当时因为钱少，就选择了WCDMA 这个使用范围最广的制式进行开发。
2000 年电信分家，中国形成了移动、电信、联通三家运营商，但是当时三家运营商没有一家选择WCDMA。中国移动理所当然地继承GSM 系统。但2000 年时中国移动有没有动力发展WCDMA 呢？可以说它毫无动力。本书笔者之一徐光国记得当时华为很多员工还在使用摩托罗拉BB 机，那时候有一部BB 机都很出风头，更不要说诺基亚、摩托罗拉的GSM 功能机了，那个手机小巧玲珑，可以直接通电话，更出风头。所以中国移动还在吃GSM 的红利，根本没有愿望去发展3G。因此华为开发出WCDMA 的3G 产品，在中国移动是卖不出去的。事实证明，中国移动在2008 年才开始搞3G，搞的还是TD-CDMA制式，这已经是另外一个话题了。
中国联通2000 年决定进行移动设备招标，招CDMA 制式。原来华为一直没有开发CDMA，当中国联通决定招标CDMA 制式时，为了应标，华为决定开发CDMA1X 制式，是 CDMA2000 的第一阶段（通俗地理解，CDMA2000 是3G 移动通信标准）。但2000 年中国联通发标的CDMA 制式是IS-95，可以简单理解为CDMA 协议的2G 移动通信标准，结果华为在联通的移动设备上颗粒无收。
任正非在2019 年7 月23 日回忆说：“CDMA 我们做了，但是没有做IS-95 这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。”
再说中国电信，它在当时是中国最大的固网运营商，实力最强，因此国家为了平衡，就不准它发展无线，但中国电信很着急。如果当年政府给它55M 的频率，即给它一个频段发展移动系统，中国电信就可以上GSM，也没有必要走到选择小灵通的地步。日本的小灵通制式，其实就是无线的市话，能够在小范围内移动，但它好歹也是移动电话。任正非认为小灵通就是固话，只不过移动范围稍微远了一点而已，没有前途，坚决不做。他在2019 年8 月20日回忆说：“小灵通的出现在中国是一个'怪胎’，这个'怪胎’是体制形成的，不是自然成长出来的。因为中国1800M 频率，富余55M，这55M 频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这55M 就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS（小灵通）的频率信号很弱，本身就是家庭电话，他们增强一下，就做社会电话。小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。我认为，战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，这点是很重要的。小灵通是一个没有前途的产品，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域？”5当然，如果当年华为有现在的实力，一定会投入无线小灵通制式的。我们认为小灵通很落后且没有前途，就拒绝投入小灵通的产品开发。结果UT 斯达康、中兴在PHS 上赚得盆满钵满，华为颗粒无收。
由于上述种种原因，华为的WCDMA 在国内毫无收益，几十亿的研发投入，要收回只能到海外去，所以说这是被逼的。华为到海外去，又只能到WCDMA 的老家欧洲去，只有占领欧洲才能真正站住脚，但欧洲可是诺基亚、西门子、阿尔卡特、爱立信这些公司的大本营，它们像大山一样压得华为喘不过气来，华为毫无办法。
欧洲的运营商认为3G 是高投入高产出，华为是名不见经传的公司，怎么有钱来投入3G 开发？他们认为华为是骗子，连投标的机会都不给。
这时候荷兰有一家运营商叫Telfort，是这个1700 万人口国家的四牌运营商。面积那么小、人口这么少的国家的四牌，可以想见业务量有多小，Telfort 实际上已经濒临破产，但它从荷兰政府拿到了WCDMA 的牌照。最初华为去找Telfort，Telfort 表示愿意给华为参与竞标的机会，但说得很明白，如果解决方案一样，即使设备价格比某友商低25%，他们仍然找不到理由选择华为。因为Telfort 没有多少钱，在欧洲站点获取很困难，机房空间很狭小，它就去找现网GSM 的设备供应商诺基亚，希望诺基亚开发一个小型机柜的WCDMA 基站，放在现有的小机房里，将3G 运营起来。结果诺基亚说没有这种产品，单独开发这种型号的产品规模又太小。
于是Telfort 去找了爱立信。爱立信当时是实力比较雄厚的，Telfort请它开发小型机柜产品，为此可以将现网的所有诺基亚设备切换成爱立信的。结果爱立信说没有这样的路标规划，原因是Telfort 太小了，根本没有与之谈判的筹码。
在这种情况下，华为一线的销售员打探到现状，请当时无线领域UMTS 总裁（即WCDMA 子产品线）余承东去与客户交流需求。事实上，当时的通信巨头爱立信、诺基亚都没有这样的小型机柜产品，华为怎么可能有呢？华为通过深入站点调研并与客户沟通，确认Telfort 的最大痛点是“站点获取困难、工程实施费用高、机房狭小”。之前所有的设备供应商仅将3G 的天线放在室外，其余的所有部件均放在室内的空调房里，导致需要占用机房的很多面积。这就促使余承东考虑用分布式基站来解决：把华为的多块数字单板封装起来放在友商的机柜里，把部分部件靠近天线安装。这样搬运成本低，安装方便，而且基建成本低，不需要建机房或扩大机房。这就像分体式空调分为两部分，一部分在室外，一部分在室内，只不过华为分布式基站的室内部分比DVD 还小。
然而当时的Telfort 并不相信华为有这个实力。余承东再一次地“吹牛”：“你给我八个月时间，我一定开发出来。”Telfort 也没办法，因为没有其他设备供应商理他，就死马当活马医，结果华为在2004年如期交付分布式基站。相较于传统的宏基站，分布式基站的设备体积减小到原来的1/10，重量减小到1/15，极大地解决了客户的痛点。2004 年12 月，华为与Telfort 签约，中荷两国领导人出席签字仪式，任正非在签字仪式上签合同，第一个订单就是2500万美元。
从此，华为分布式基站的产品规格成了行业标准，开疆辟土，在欧洲站稳了脚跟，2005 年海外销售收入就超过了国内销售收入。2007 年，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，2009—2010 年，华为的无线业务成为业界第二，仅次于爱立信，且因无线是通信领域体量最大的部分，华为也逐步成为通信业界的第二名。
华为无线要成为业界第一，只能在4G 基站上弯道超车。只有用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，才有可能弯道超车，但是这也意味着成本升高1.5 倍，而销售价格压力太大，销售一线和研发都非常不愿意。但是不做革命性换代产品，就永远超不过爱立信。余承东顶住压力，拍板决策上Single RAN（华为第四代基站），即2G、3G、4G 共享的基站，进一步解决了机房狭小、站点获取困难的成本问题。Single RAN 在技术上的优势太明显：当时的4G 基站要插板，爱立信插12 块板，华为Single RAN 只需插3 块板。这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云之势横扫整个欧洲市场。2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9% 的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。在2013 年左右，华为的无线领先业界，成为在通信设备供应商领域无可争议的第一。
如果没有余承东亲自到一线去与客户交流，就不能深刻感受和了解客户的痛点，也就不可能有华为高性能、低成本的分布式基站和Single RAN 的诞生，而普通的销售人员连产品和图纸都没有，怎么能够交流清楚，怎么敢承诺？即使承诺了也不一定有能力推动研发产品。余承东作为3G 产品研发的负责人，走出办公室，“双手沾灰，两脚沾泥”，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线”。
（本文仅限于交流）