前阿里铁军主帅俞朝翎：打造高绩效团队的第一步是经营人心
《孙子兵法》里写到，判断一支队伍能否打胜仗有五条原则，其中一条为：上下同欲者胜。所谓上下同欲，一定不是强迫服从，道理很简单：哪里有压迫哪里就有反抗。
只有玩在一起，才能战斗在一起。一个具有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的，所以管理者要想带好团队，一定要带好人心。
著名管理大师德鲁克有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”也就是说，我们要做好管理，就必须建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。
管理者如何让员工和自己一条心，达到上下同欲的制胜之道？
曾经在阿里巴巴任职13年，一手打造了阿里巴巴最具战斗力的销售团队“中供铁军”，被马云称为阿里巴巴“定海神针”的俞朝翎在新书《干就对了：业绩增长九大关键》中提出了经营团队人心的几点建议，值得每一位管理者学习。
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信任的管理的基础
阿里有句话叫作“一面旗、一块铁、一个家”：一面旗就是指共同的方向和目标，一块铁就是铁的纪律和执行力，一个家就是家一样的情谊。阿里铁军之所以在早期艰苦环境中能所向披靡，战无不胜，最重要的原因是最真挚的兄弟情，大家可以背靠背一起奋斗。
正如德鲁克所说，管理要建立在信任的基础上。比如在批评员工的时候，为什么对于有些管理者的批评，员工会虚心接受，有些就会让员工十分抵触。在布置高目标的时候，有些管理者布置之后员工都会接受，有些管理者布置就会有人反对。背后的原因之一就在于信任。
因为信任，员工知道我们是真的为他好，自然就会接受我们的批评。因为信任，员工知道无论目标多高，只要听从我们的指挥就一定可以完成。因此，管理很重要的工作就是建立与员工的信任。
要建立信任关系，我们就要知道日常工作过程中哪些因素会导致彼此之间不信任。我总结了导致不信任的4个原因。
▌1. 不了解
我们与员工之间没有足够的了解，不知道彼此的生活习惯、文化习俗等。比如在语言上，可能有些我们觉得很正常的词语，在来自有些地域的员工看来就带有污蔑的意味。或者在信仰上，有些员工信仰不杀生、不吃荤，我们在日常聚会的时候就要注意。
▍2. 没沟通
跟员工沟通太少，或者因为信息衰变，我们表达的跟员工听到的未必一样，特别是在跨级或跨区域管理上，见面沟通的机会比较少，更容易出现这种问题。
▍3. 没结果
管理者给不了员工想要的东西。
▍4. 没方法
对员工往往只要结果，不给方法，把员工当成业绩工具，没有做到“视人为人”，当管理者没有正确对待员工，那就不要期望员工有太好的反馈。
如何解决这些问题？接下来我给大家分享一下我梳理的4 条经验。
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管理者要有胸怀
管理者的胸怀是获得信任的总纲和基础。胸怀是阿里价值观十分重要的一部分，是每个领导者都必须具备和践行的价值观。这是我们跟员工相处的总纲，无论做什么，我们都要有足够的胸怀。所谓领导者就是要为常人之所不能为，忍常人之所不能忍，宰相肚里能撑船。
所谓胸怀，有以下三层含义。
▌1.领导者是寂寞的
领导者越往上走就会越寂寞。因为作为团队的管理者，会有不同的视角，身上担负着不同于普通员工的责任，高处不胜寒，所以做的一些决定的出发点也不一样，有时候很难得到大家的认同、认可。
作为领导者，我们需要做很多不被员工理解，需要力排众议才能落实的决定，所谓的寂寞一定是常态。关键在于我们要学会在寂寞中找到不寂寞的东西，学会耐得住寂寞，自得其乐，并且坚持下去，因为作为管理者我们背负的是更大的使命。
▌2.胸怀是被冤枉撑大的
作为领导者一定会有被冤枉、被员工错怪的时候。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事，所以有句话叫“欲戴王冠，必承辎重”，就是这个道理。层级越高的管理者，受的冤枉就越大。老大老大，不是老子最大，而是老得快，麻烦大，责任大。
▍3.心态开放，能倾听，善于换位思考
管理者最高的境界是上善若水，能够包容不同文化、不同背景的人，要包容就需要善于倾听与换位思考。阿里有个内网，阿里的员工可以在里面畅所欲言，给公司提建议，公司对于这些建议也很重视。比如早期我们的报销过万元就需要上报CEO。当时人比较少，并不会耽误事情，但到2008年中供规模已经很大了，层级也比较多，审批流程就比较慢，耽误了很多事情。后来有一位同事就把这个情况通过邮件告知马云，很快这个问题就得到了解决，我们的审批流程效率快了很多。
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彼此要有了解
在管理上，如果双方不了解，不知道对方的意图，工作起来肯定没有默契。管理者要和员工建立信任，必须互相了解。管理者要与员工多接触，日常生活中一定要有一些吃饭、喝茶、谈心的活动，了解彼此的工作经历、生活习惯、兴趣爱好与工作的原动力等，这样我们以后在相处的时候就有了谱，能拿捏好度。
有些管理者有一种心态，就是距离产生美，故意跟员工保持一定的距离能够显示领导的神秘与威严，所以故意不与员工主动沟通，这是不可取的。沟通是管理者的一个基本能力，不会沟通的管理者绝对不是一个好管理者。管理者和员工沟通需要注意4点。
▍1.频率
沟通跟业务一样，首先要有量，要保证沟通的次数。在中供，我们会把沟通列入管理者必做的工作清单，每天三个会：早启动，午沟通，晚分享。在三个每日例会上需要沟通业务，每周的周会则沟通策略目标。另外，管理者每周要与一位下属进行深度沟通，了解团队成员的心态和生活。当沟通的频率有了保障之后，团队的氛围就会得到提升。把需要做的“正确的事”安排进工作清单甚至制度考核，可以有效地改善管理者的习惯。
▍2.内容和深度
当有了足够的次数之后，我们还要追深度，做到有深度的沟通。深度沟通首先要有明确的目的，同时内容不能仅限于工作，还要关注技能问题和情感问题；另外深度沟通要能帮员工获得内容和成长，也就是说通过这次沟通员工要有收获。
▌3.语气
沟通时的感情也很重要，不能用冷冰冰的语气或对方不习惯的感情表达方式。很多时候就算道理是对的，如果我们在表达的时候情绪不对，也是不能被员工理解的。
▌4.避免失真
沟通过程中会经历一个信息衰变的过程，就是管理者认为自己讲清楚了，但员工不一定明白，因为信息是会衰变的。所以我们在沟通的时候要确保过程中信息不失真。如何确保？我们讲完之后可以让员工重复一次，以及让他讲一讲在这个过程中自己的想法，看看我们的沟通是否失真了。
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工作要有结果
员工愿不愿信任我们的一个核心因素就是，他跟着我们干，能不能得到想要的东西。
事实上，员工之所以愿意跟着我们，是因为他们相信跟着我们能获得他们想要的结果，比如收入、荣誉感、成长，可能是现在可以获得，也可能是未来某个时间点可以获得。
绝大多数人都是因为先看见再相信，需要看见结果才选择信任我们。通过不断带领大家拿到结果，向大家证明我们的能力，最后就会变成因为相信，所以看见，也就是因为他们对我们的信任，所以会跟随我们，一起拿到结果。
大家想想管理者为什么要“雌雄合体”，因为我们既要带他们赚钱，又要关心他们的生活。如何拿到结果？我们可以通过一场小的战役，在战役中展露自己的能力，证明我们能够带领他们过上幸福生活。打仗的过程也是彼此信任增加的过程，一起同过窗、一起扛过枪的友谊是比较铁的。
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辅导要有方法
很多管理者只会布置任务，但却不教方法。其实，很多我们认为简单的事员工未必觉得简单，甚至一些我们觉得简单，员工也认为简单的事情，一旦操作也会变得复杂无比。所以很重要的是，我们在日常工作中要教员工方法。如何教？就是要对比之前业务流程图里提到的从销售线索开发一直到成交过程中的技能，有哪些是员工不具备或不熟练的，我们要给予反复的辅导训练，让他们熟能生巧。
员工的成长是管理者的主要工作之一，只有员工成长了，我们的工作才能轻松，业绩才能做好。在中供发展的过程中，为了让新员工快速成长，独立跑业务，我们不仅有标准的业务流程、系统的入职培训，还有专门的辅导方法，我们称之为辅导十六字方针——我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。这套辅导方针在阿里人才、技能的复制上起到了很大作用，时至今日依然是阿里辅导员工最有效的方法之一。
辅导成功与否百分之八十取决于辅导者本身而不是被辅导者。员工是组织最大的财富，只有辅导员工，让员工成长，组织的效率才会提升，管理者才能更高效地拿到结果。这是一个正向循环过程，大家一定要重视，无论多忙，都要留一部分时间用于辅导员工。
在如今的商业环境里，高度的不确定性充斥着整个商业环境，我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化，团队领导者越来越需要在快速变化的环境中找到正确的方向，并把方向和希望传递给团队，带领团队不断创造胜利，杀出重围。