《管理：责任篇》第四十六讲：根基vs收购

根基vs收购

多元化经营的管理应该是什么样的，德鲁克先生推荐了四种工具供经理人使用。其中两种工具，有助于公司朝多元化经营发展：从头发展（俗称“根基发展”（grass-roots  development）意思是自己动手，从基层开始做起，）及收购。另一种工具 ，有助于公司矫正不健全的多元化事业：处分掉不合适或部分合适的多元化事业。最后一种工具 ，有助于公司朝多元化经营发展，并脱离不健全的多元化事业：合资经营。

先来说说根基发展及收购，它们是进行多元化经营及促进企业成长的两条康庄大道。两者均有人大力主张。但两者并非互斥的。它们都是备选方案；面对某个重大问题，两者是互补的。

有人说，收购的成本高于根基发展，但可缩短时间。这种说法不一定正确。很多根基发展比收购耗费更多钱。同时，与公司大力进行的根基发展相较，有的收购费时更久才见到成果。也有人说，收购虽比根基发展耗费较多成本，但风险较小。这种说法也不正确。事实证明，收购案是个昂贵的错误、或至少是令人失望的比率相当可观，几乎近50%。根基发展的失败率虽然较高—也许占三分之二，但大部分的错误在投资金额还不至于高的太离谱时，公司往往能及早发现并着手清算。

还有人说，谁也不敢保证根基发展会有好结果。根基发展经常会有令人惊讶的结果。事实上，其中有一些是令人愉快的惊讶。关于收购，有一件事是绝对可以确定的：合约签妥之日，各式各样鬼鬼祟祟与古古怪怪的事都一一出笼了。

实情是，对待根基发展及收购的课题，我们需要不同的方法、性格特质及态度，需提出不同的问题，并将遭遇不同的难题。两者有一共通性：一定要建立在多元化经营策略的基础上。“我们要成长，让我们做一些与众不同的事吧！”若以此为出发点，不论走根基发展或收购的路子，都不会产生什么好结果。“我们从事何种业务？我们未来应从事何种业务”才是希望透过根基发展与收购，迈向成功多元化经营的起点。

但接下来，两者本质的差异非常大，以至于很少有公司能同时在根基发展及收购方面有很好的成绩。老是在收购方面“运气欠佳”的公司，就该停止收购。这类公司其实不是运气欠佳，而是欠缺收购的性格特质。面对一些看似非常合得来、顺理成章的收购对象，这类公司还没准备好应付必然随之而来的困难、麻烦及问题。同理，老是在根基发展方面“运气欠佳”的公司，也不是运气欠佳，而是因为不了解新事业及成长的问题，也欠缺创新的能力。这两种公司都将发现，欲取得本身欠缺的东西并非易事。

通用汽车与奇异这两家美国公司的经验证实了这一点。数十年来，通用汽车都未能从根基发展出任何东西，但在发展收购事业，使它们成为绩效优良的成功事业方面，其成绩着实令人羡慕。例如，通用汽车在数年内，将颇为成功的小型柴油引擎制造厂，发展成电动机事业部门，以及庞大的铁路火车头事业。而奇异从创业初期以来，在收购新事业方面从无出色表现，但利用技术或市场创新发展成功新事业方面，却有辉煌的成功记录。

每一管理阶层都必须具备能力，进行根基发展或收购的其中一项。因为每一家公司，或至少是任何规模大于小型企业的公司，都有可能需要进行多元化经营。管理阶层也必须知道，这两种方法中，哪一种比较适合自己的性格特质、经营事业的方法及能力，再依据本身能力，选择与自己气味相投的领域投入。拥有一双既灵巧又有力的手，总比拥有一支双灵巧、但毫无技能的手好得多。

根基发展及收购的基本方法，从一开始就不同。在决定朝根基发展方向努力，或实际从事根基发展之际，主要的问题是：“根基发展对我们有何贡献？对我们而言，它可能产生哪些新能力、新力量，创造何种新市场或新技术、总而言之，它能为我们做些什么？”

然而在收购时，管理阶层的主要问题永远都是：“我们对新收购的事业能做何种贡献？”除非收购者的实质贡献能大大提高被收购企业的能力，从而提升其经营绩效并创造优良成绩，否则收购就不太可能成功。

企业采取收购策略时，必须根据本身的贡献能力。很重要的原因是：收购者不应该视被收购公司经营团队的继续留任为当然——即使收购者希望他们留下来。根据经验，继续留任的机会很少。当收购公司必须安排管理职位时——通常是在出状况时才安排——应采强势领导，并满足被收购者的需要。

根基发展通常不会遇到这种问题，这是坚决赞成根基发展人士最强有力的论点。在根基发展过程中，人们获得所需的能力、技能与竞争力，可以边做边学。在收购时，参与者原本就要拥有这些能力、技术及竞争力。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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