《管理：使命篇》第五十三讲：工作绩效的回馈

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要工作者承担责任的第二个先决条件是，必须对工作者的绩效提出回馈。

正如前面提到的，蔡司公司早在一百多年前就建立对员工绩效提供回馈资讯的制度；IBM也早就开始这么做；日本的持续学习课程亦是提供回馈资讯的一种方式；现代医事实务在一百多年前就设计出从验尸结果做出诊断的回馈方法。我们也知道，如果对人们提供回馈资讯，人们就会控制与修正自己的表现——尽管他们本身或资讯的提供者可能并不真正了解该怎么做，这个法则甚至适用于所谓“无法控制”的流程，例如“视觉回馈系统”可以使一个有气喘病的小孩，从控制板上看到他的喉咙血管与肌肉收缩的情形，但这些资讯无法告诉他该怎么办，事实上，也没有人知道该怎么办，可是，如果这个小孩知道标示血管与肌肉收缩状况的针头，应该要停留在控制板的中央，他便可以使气喘缓和下来。

很少工作流程会像脑波或气喘发作那样难以分析，但仍有相当多流程是我们无法完全了解的。我们相信，只要提供回馈资讯给工作者，他们就会控制自己的工作与产出。爱默利空运公司进行工业工程研究多年，但管理阶层仍无法了解该如何让卡车司机在运输路线中打出最多通电话。事实上，只要让卡车司机知道自己实际打了几通电话，以及原先计划该打几通电话，他们就可以控制自己的送货进度，并使打电话的次数显著增加。这个方法甚至用于研究工作这类高阶的知识工作上。

提供给工作者的资讯必须是有效的、即时的、有关联的、可用的，并以工作者职务为重心的资讯。最重要的是，这些资讯必须是工作者的“工具”。提供这些资讯的目的是要让工作者达成自我控制，而不是控制他人。回馈资讯的真正力量在于，这些资讯是工作者自我评量、自我指引的工具，不需要靠外在的奖惩才能让他知道自己的绩效表现，他本人一清二楚。

要采取自我控制的管理方式，就必须彻底反思我们运用报告、程序和表格的方式。报告和程序都是管理上的必需工具，但是很显然，这种工具被轻易的误用了，成为认认真真走形式的一部分，大量的“表哥”、“表妹”在不断的表格制作中消耗着自己有限的工作时间。

有三种最常见的误用报告和程序的方式。

第一、一般人普遍相信程序是道德规范的工具，而事实上，企业在制定程序时，完全根据的是经济法则，程序不会规定应该应做什么，只会规定怎么做能最快速完成。我们永远不可能靠制定程序来规范行为，相反，正确的行为也不可能靠程序来建立。

第二、以为程序可以取代判断。而事实上，只有在不断需要判断的地方才需要程序。也就是说，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上，程序上才派得上用场。而很多上级却已经习惯了用表格和报告来控制下属，我曾经见到一位经理人面前铺满了表格，占据了好大的一张桌子。结果是，管理者没有办法把注意力集中在自己的工作中，在他眼中，这些是他工作的一部分，结果是把大量的精力放在表格上而不是自己真正应该做的工作上。

企业当然还是需要报告和表格，但是要知道的是这些只是工具而已，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且要尽量的简化

第三、报告和程序应该是填表者的工具，而不能以此来衡量他们的绩效。管理者绝对不可根据下属填写报表的品质来评估他们的绩效，除非这名员工的工作本身就是填写表格。除非报告与他的工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属填任何表格，交任何报告。

企业所需要的管理原则是：能让个人发挥特长，凝聚共同的愿意和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人和共同福祉的原则。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。